心理管理

为何小公司做绩效管理基本注定失败——归因错误让你怎么做都是错

大部分的普通人都会犯基本归因错误,也就是:自己的成功都会归结为自己,自己的失败都会归结为环境;他人的成功都会归结为环境,他人的失败都会归结为他人自己。

 

第一,自己的成功都归结为自己。

只要自己所在的团队、阵营获得了成功,不管是因为什么原因获得了成功,即便自己很清楚是别人带着成功的(躺赢),但个人内心对自己的评价都会不断的提升,时间一长,最后会发自内心的、从潜意识里认为是因为自己而取得的成功。

不管是打游戏赢得了团战,还是中国队夺得了冠军,所有胜利方都会对自身的评价不断的提升,会产生骄傲和自豪的情绪,哪怕这个胜利实际上跟个人没有任何关系(世界冠军和自己八竿子打不着),也一样会产生骄傲和自豪,从而在内心深处认为这个胜利是跟自己相关的,对自己的评价会不断升高。

即便是大脑很理性的知道这个成功是因为团队其他人而获得的,自己纯粹就是抱大腿搭便车的,或者跟自己个人毛关系都没有,但是在潜意识里面依然会归因为是靠自己的努力而取得的成功。

这个是一个很难克服,甚至可以说是几乎是无法克服的人类思维惯性。

所以,只要结果是好的,哪怕个人在过程中表现很差,哪怕个人没有做出任何贡献,这个人依然会认为自己应该获得奖励,自己的表现很优秀。

而在其他人看来并非如此,别人会认为这个人根本没贡献,就不应该表扬或奖励。

双方在这个认知上的差异,导致不管是否奖励或表扬这个人,都会在团队中产生很广泛的不公平的想法或情绪。

 

第二,自己的失败都归结为环境。

这个情绪非常好理解,任何人在失败的时候,尤其是团队或者阵营失败的时候,都会把原因归结为外在、他人或者大环境。

极少有人会打心底承认是自己导致的团队的失败。

即便在口头承认自己的错误,只是为了表现一个姿态而已,但是在内心深处往往不是这么想。

即便是真的承认自己的错误,他也会认为:我已经承认错误了,那么我就没有错了。这时候如果还有批评或者惩罚,他的内心就开始抵触和反抗,并且开始从外面来找原因为自己解释,以缓解内心的情绪压力。最后还是会把原因归结为外部。

人在面临犯错或者失败的普遍心态是:担忧(我干了傻事)→害怕(会不会很严重)→悔恨(知道是自己错了)→歉意(我不应该)→接受自己(我都有歉意了,就没错了)→正当化(我也是好心)→扭曲(不仅仅是我的错)→抗拒(好像不是我的错)→怪罪(是别人导致的)→愤怒(都怪别人)

以上心态是在瞬间完成转变的,也就是害怕和歉意只会保持很短的时间,之后会迅速将自己动机正当化,后面全是怪罪和愤怒。

游戏打输了都是因为猪队友;销售搞不起都是因为公司定价太高;生意不好都怪淘宝;走路摔跤怪马路;拉不出屎怪地心引力。

每个人都自幼特别擅长从外部给自己的失败找原因。

所以在绩效扣分或者制度惩罚的时候,很少会有人心服口服,绝大部分人是口服心不服,而且随着时间的推移,心里会越来越不服,最终都会产生普遍不公平的情绪。

 

第三,他人的成功都归结为环境。

这是一个非常普遍的社会现象,只要是谈及他人的成功,很少有人承认他人的优秀(这件事真的很难),都会说他只是运气好,他只是有贵人帮助,他只是走运,他只是权力的受益者等等。

这种现象如此之广泛,就导致不管公司怎么奖励或者给一个人好的绩效评价,都会有很多人认为无非是投了领导所好,或者这个人运气好,或者这个人钻了制度空子,或者这个人是抢了别人的功劳等等,而不会真心的认为是这个人可以获得奖励。

 

第四,他人的失败归结为他人。

这个想法是更普遍的。

不管是因为堵车而迟到,或者因为文具出问题导致考不好,其他人都会用一句话怼得人说不出话:你为啥不提前呢?你为啥不多准备呢?

因为人不可能尽善尽美全知全能,所以永远可以从个人身上找到原因。打游戏输了因为其他4个队友都是0-20,他们会问你为什么不100-0带着4个人打赢,你要是够牛逼你就应该做得到啊。

大部分人自己在做事的时候行动缓慢思维迟钝灵感枯竭。但是在要求其他人的时候,瞬间其想法之新颖、创意之广泛、逻辑之跳跃都能令人刮目相看。

甚至发展到不仅仅是他人的失败,乃至于将他人遭遇的不幸和痛苦也归结为这个人自身。

一个姑娘被强奸,会归结为这个姑娘品行不端、穿着暴露或者大晚上的出门。一个人被偷,那都因为这人马大哈或者脑子笨。一个人被车撞了,那都怪他出门没看风水。

总之是只要他人身上的失败甚至不幸,都会归结为个人的问题。受害者有罪论非常普遍,是大部分人下意识的、根深蒂固的思维习惯。

以上的归因错误普遍存在,所以导致不管公司在绩效和奖励做出什么结果(表扬或者惩罚),都会有很多人认为不公,不愿意承认别人被奖励的原因,也不愿意承认自己被扣罚的原因。

 

那应该怎么办?

要想减少这样子的归因错误,公司可以做的是:

首先可以在信息披露方面做出极大的努力,把所有的过程、因果都尽可能的公开出来。

越是公开透明,对过程了解越清晰,归因错误越会减少(当然不可能做到完全没有)。

但是大部分公司都不愿意或者做不到完全公开。

一方面这样会让公司非常被动,没有操作的空间,束手束脚,不适合公司快速决策;

第二会耗费大量的管理和沟通成本;

第三,事实上不可能事事做到绝对的公平和客观,总会有各种因素掺杂在里面,出于各种权衡而牺牲一些公平性,这时候公开反而导致更大的不信任。

所以越是大公司,越是标榜民主、公正的组织,其行动越慢,决策越慢。大公司有这样的底气和资本,而小公司这样干往往是致命的。

 

其次就是提升组织内的人的素质和理性,提升人的层次。

越是受过高等教育,思维缜密,逻辑严明的,越是会较少地产生归因错误。这也就是为什么像苹果、奈飞他们说我们只要最优秀的人才,因为这样的人不管是奖励和惩罚都可以很直接,很公开,而不用去跟他费劲解释,不用担心他产生各种归因错误,不用担心他玻璃心,不用天天去安抚他的情绪。

但是这样的人才代价也是极其高昂的,绝大部分中小企业是不可能承担的。

 

对于绝大部分中小企业来讲,其实只剩下了最后一个选择。

就是不要迷信绝对理性和规范的绩效或奖惩制度,对于小公司来说,搞些模模糊糊的奖惩,甚至大锅饭都是好的。

因为理想中的绩效管理要想起效果,必须建立在制度流程、过程监督、信息建设都做得非常到位的前提下,或者组织内的人才素质、层次非常高的前提下。这两样都是中小企业几乎不太可能做到的。

在中小企业当中,靠着老板个人威信,靠着管理者人格魅力,靠着互相之间的人际关系,靠着组织内的自然信任,大口喝酒,大碗吃肉,高兴了就笑,不高兴就骂,表扬就拍拍肩膀,批评就吹胡子瞪眼,完事小酒一喝,眼圈一红,效果可能还更好。

规范的绩效和奖惩制度,在管理水平得到系统提升之前很有可能是适得其反的。

 

但另一方面,只靠天然的个人影响力和团队人际关系,团队的规模也不可能做大。

人员规模稍微一大,这两个东西的效果就急转直下,沟通成本激增,内部障碍巨大,组织向心力消失,协作无从谈起。如果想要做大做强,终究还需要慢慢转向规范管理。

但结合前面的分析,在建设管理体系的时候,不要一上来就先搞绩效和奖惩制度,这个是放在最后再搞的,它是管理走上体系、走上规范之后才能见效的东西,而不是一上来就搞的。

在内部流程、指标衡量、监督体系、评估体系等等一大堆其他管理基础没打好的情况下,先上绩效和奖惩基本上是无效的,甚至是反作用的。

不要想着一口吃成大胖子,不要想着1楼还没建就先来建3楼。

 

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