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《零售的哲学》两册7-11经验浓缩精华

日本人写书,最喜欢在细枝末节上反复纠结,大框架其实很简单,但就是罗里吧嗦讲一大堆故事、细节、心理过程。

铃木敏文写的《零售的哲学》和《零售心理战》两本书,内容其实挺不错的,但是也有一样的毛病,就是罗里吧嗦,东一句西一句,把一个东西揉开了掰碎了讲,再插入一大堆有的没的、相关的不相关的一大堆比喻、故事,看完之后有一个整体的印象,但又很难总结核心框架。

下面是我把这两本书的内容试图做一个框架总结,结果总结完,发现两本书其实就这么一点内容,剩下的都是可有可无的一大堆寓言故事、心路历程、新闻报道、历史记录而已。

所以,想要干货的,内容基本都在这里了。想要看故事的,还是可以回去看看原著的。也不长,几个小时就能读完,能够补充更为详细、具体的案例和感受。

以下是浓缩精华:

 

7-Eleven的日均营业额为什么能领先其他连锁便利店?

日本7-11所有门店的单日平均营业额保持在67万日元(3.5万元人民币)左右,比其他大型连锁品牌高出了12万至20万日元(6千至1万人民币)。明明各个便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异,为何还会在营业额上出现明显的差别呢?

铃木敏文自己总结:如果要分析7-Eleven独占鳌头的原因,可以用以下三点概括:

1.始终贯彻密集型选址战略;

2.站在顾客的根本需求上研发;

3.紧盯市场消费者的需求。

 

密集选址策略

1974年日本7-11的1号店开业后,就一直贯彻密集型选址战略,严格要求店铺研发负责人在选址上必须和1号店一样,“绝不能踏出江东区一步”。这一做法包含了多方面的因素。

如果只想单纯地增加门店总数,极端的做法是分散开店,东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。但是,为了提高小规模便利店的生产效率,不仅要在店面的布局上下功夫,提升顾客的消费兴趣,还必须提供合理有效的采购及物流制度,这样才能灵活地满足消费者的各种需求。

出于上述考量,到处撒网并不可取,相比分散的“点”,连锁店更应以“面”的方式覆盖,在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

密集型选址的开店优势有如下三点:

1.在一定区域内,提高“7-Eleven”的品牌效应,加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩,能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时,店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车,负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短,他们有更充裕的时间与店主探讨。

3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域,不仅能有效节约物流、人工成本,投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

综上,密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”,一味追求覆盖全国的做法,便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

 

站在顾客的根本需求上进行研发

设计让顾客满意的产品时,一定要站在顾客的立场,从建立假设开始一步步按流程执行。不过在建立假设时,很多人都会陷入“我以为客户需要”的错误思考模式。

“特色饭团”就是典型的例子。

当时经济不景气,各个公司都大幅降价。麦当劳一个汉堡包只卖65日元(3元人民币);其他连锁便利店推出了100日元(5元人民币)的快餐饭团。

于是,产品研发负责人提议推出比100日元更低价的饭团。他推测“大环境不景气,消费者更喜欢低价产品”。

这正是典型的以昔日的成功经验为基础,从“我以为”的角度做出的错误判断。

100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间,让顾客产生新鲜感。但如果第二次降价,顾客只会觉得商家在重复相同的伎俩,从而失去对产品的新鲜感,更何况这些廉价饭团并不好吃。随着时间的推移,不论价格变得如何便宜,顾客也不愿再次选择同款饭团。与其如此,我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。

一开始,公司内部非常反对我的提议。研发小组深信,身处不景气的年代,产品如果不便宜根本没销路,所以在他们看来,推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。

但是从消费者的立场考虑,就能理解,相比价格的高低,产品是否有价值才是关键。因此,我仍旧坚持让他们执行研发工作。最终,严选精良食材加上精致的包装,“特色饭团”就这样诞生了。一经问世却受到了消费者的追捧,令饭团的销售额同比增长率高达两位数。

我反复告诉公司员工,不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数,例如低价、热门话题等等,但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上,则必将失去顾客“二次消费”的机会,让顾客对产品的兴趣消失殆尽。

不仅新产品,我们更重视被称作“经典款”的基本产品,每年都会加大对这类产品的研发量。我经常对员工说:“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃,但却不会想要天天吃。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款,在口味上必须严加要求,不断推陈出新。

例如红豆糯米饭团刚被研发成型时,我试吃过后并没有尝到糯糯的口感,于是找到研发负责人询问原因。负责人告诉我红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制,而当时的生产工厂并没有蒸制工艺和设备,因此选择了和普通米饭相同的做法。我要求他们改变制作方法,引进新设备,力争做出最原汁原味的糯米饭团。开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究,克服了好几个难关,终于让这一产品获得了极大的成功。

而另一个类似的例子是我曾命令全店立即停售当时仍是人气产品的炒饭。某天我在试吃炒饭时,感觉饭粒都黏在了一起,口感不能让人满意,我立即对开发负责人说道:“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。制作炒饭时必须用中式炒菜锅强火翻炒。但由于现有的工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术,完全达不到制作炒饭所需要的高温。

于是,我要求负责人立即进行改良,在没有成功生产出地道的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力,负责人和厂商终于研发出了新设备,改进了烹饪方法,成功推出了“正宗炒饭”,而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎,直到今天依然是大热产品。

 

紧盯消费者需求,实现单品管理

“因为经济不景气,大家都没钱消费了”“因为步入了老龄化社会,所以东西不好卖了”——无论哪个行业,当企业出现经营问题时,总会找出上述“宏观”理由自我安慰。

但这些理由显然并不成立。造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个,即是现在的产品或服务已经无法满足时代和消费者需求的变化。

连锁加盟的商业模式,需要加盟店和总部相辅相成,缺一不可。加盟店独立运营的同时,总部也必须做好后援工作,确保每家门店成功取得盈利。事业开拓的过程中,比起运用出奇制胜的招式,更应优先以稳固企业的基础为重。

7-11在东京总部每两周召开一次“区域顾问(督导)会议”,2千多名经营顾问齐聚一堂。每次会议的主题大同小异,大致分为:

1.必须掌控每种产品的销售动向,预测销量并进行验证,从而提高订货的精准度,贯彻“单品管理”(细分到每个单品进行销售预测和订货);

2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

上述两点是7-Eleven成长道路上不可或缺的基石。

为了提高业绩,保证产品本身的高品质自然不必多说,而另一个关键因素则是品种。最完美状态是消费者前来购物时,货架上正好陈列着他想要的产品及数量——虽然这种状态听起来非常难实现,但如果因为过程艰难就轻言放弃,企业将永远得不到成长。为此,我们主动思考,试图努力提高订货的精确度。

如果想要预测哪类产品畅销,大量的数据必不可少,在每天运营店铺的过程中,还必须专门抽出时间来思考订货工作。

为了捕捉变化,我不厌其烦地通过店铺经营顾问向所有加盟店的员工彻底灌输了“单品管理”的意识。也就是“假设→执行→验证”过程。

“假设”是以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、节庆活动等信息,进行分析和思考。“执行”就是根据假设的结果进行订货。“验证”就是通过实际销售情况印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”。

“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。核心在于主动思考、建立假设,再以实际的经营数据验证假设的流程。

举个例子来说,如果门店在写字楼附近,白领喜欢吃到新鲜的便当。为了显示新鲜,便当里面最好有绿油油的生菜叶子。可是如果门店在海边,这里的受众很多是出海打鱼的人,在出海之前去7-11买一点便当中午的时候在船上吃。一大早还绿油油的生菜叶子,经过暴日炎晒,到了中午或者下午就蔫了,用户感受就不好了。海边的便当应该放梅干菜,早上买了,中午吃、下午吃、晚上吃依然很香。所以同样的商品在不同的地方它表现的形态是不一样的,要符合这个市场或者这个区域的特征。

附近老人多的门店,和小学旁的门店,和白领写字楼旁的门店,需求都是截然不同的。必须每个门店、每天都坚持单品管理,也就是假设、执行、验证,才能最大提高门店利润。

世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识,制定出切中要点的初步假设。

单品管理能够拯救破产的便利店。1991年,美国南方公司(7-11的母公司)濒临破产,最终让日本7-11,一个代理商,反向收购了。为了重组南方公司,我增加了出差美国的次数。在巡视了当地的门店后,我发现门店杂乱无章,缺货的情况也十分严重。如果我是顾客,看到这样的便利店,也绝不可能再来光顾第二次。而更大的问题是,门店的员工不负责采购订货。

南方公司为了业绩,通常会直接“强塞”商品给各家门店。店铺不用自行订货产品就会自动上门,当时的厂商都习惯于这种“方便又合理”的做法。

我对这一现状实行了180度的大改革。采购订货是店铺的特权,只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量,并实行自主订货,然后有责任心地销售自己所订购的产品,才能获得可观的利润。

我反复强调这一点,并在美国推行了“单品管理”制度。当年没有POS系统,我让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量,借此让他们学会把控销售情况,了解什么产品畅销,什么产品滞销。

坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额,更重要的是提升了店内员工的主观能动性,改变了他们对待工作的态度,这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。

尤其在美国,门店临时工只做些单一的杂活,店长根本不会委派他们负责重要工作。我推翻了这一规定,让临时工也有订货采购的权限。原本他们只能做些简单工作,现在也可以挑战自我,开动脑筋寻找产品热销的原因,进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担,但也让员工萌发了对工作的热情,理解了工作的价值。

很快,美国7-11也扭亏为盈了。

不管美国还是日本,都同样如此,当员工充满热情和工作干劲时,加盟店自然更加能吸引顾客进店消费,利润也随之产生。

 

不断变化的7-11

7-11的产品结构、服务内容、经营要求,在几十年间不断变化,其出发点都是因为顾客的需求变化了。经济兴旺时,客户要高品质的商品。经济破灭时,顾客需要日常的贴心服务。刚开始创业时,公司要求不要上门推销。社会步入老年化时,7-11想办法进行上门服务。这些“朝令夕改”的经营策略,都是不断响应消费者的需求而变化的。

经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。

1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验,永远都不愿做出改变。

2.一味想要出奇制胜,却目光短浅,只顾眼前利益。

追求标新立异虽然能获得一时的利益,但如果不以本职工作为核心,脚踏实地地经营,企业将难以维系长远的发展。

 

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