执行力是很多企业的老大难问题。想了很多招数，天天说，月月罚，但是执行力好像一直没有什么起色。
到底怎么办呢？

 

要想搞好这个问题，我们先要明白，影响执行力到底有哪些因素。
我们不罗嗦，直接给出执行力公式：

我们一一来看看，这些因素如何影响执行力，又要如何去改善。

 

一，目标

 

如果目标不明确，就谈不上有没有执行力。有靶子才能知道射击得准不准。
管理中最常见的情况，恰恰是没有靶子。目标不明确，等员工做完了事情，回头说员工做得不好，没有完成任务，执行力不强。这纯属欺负人了。
目标不清又分为几种情况：

 

1，有目标，但是管理者要么不愿意说，要么懒得说，非要员工自行「领会」。
这样的行为，极大拖累了组织效率，执行力必然低下。

 

2，有目标，但是管理者说不清楚，说不全面，导致执行错误。
比如说，老板对员工说：明天有个会议，你买些水果，摆个果盘。
员工心目中的果盘是：

而老板心目中的果盘是：

员工做了，老板自然不满意，责备员工怎么这点小事都做不好。
这就是目标指示不到位。
目标要符合SMART原则，最起码，交代目标的时候要做到TTT，这是最基本的管理方法。
在这里就不赘述了。

 

3，管理者自己都不清楚目标是什么，又不愿意好好去考虑，就让员工先做，做完再推倒重来。
所谓「我不知道我要什么，但是你做完，我就知道我不要什么了」。
显然，这也是摧残执行力的重要原因。

 

很多老板都认为执行力是员工的问题，而事实上，大多数执行不到位，就是因为目标的问题。

 

二，资源

 

要让员工去执行，却没有相应的资源，自然执行不好。
比如上面这个做果盘的任务，如果员工确实没有这个能力摆出老板心目中的果盘，只能请第三方来操作，而如果不给预算，员工是不可能完成这个任务的。
很多管理者，只给任务，不给资源。这个资源，不仅仅是财务预算，更主要的是指信息、权限、经验、指导、人手等。
很多老板听说过《致加西亚的一封信》这个鸡汤故事，深深为之吸引，认为员工就应该那样。这书真是害老板不浅。
这本书里的情况，恰恰是最糟糕的一种情况：员工没有任何信息，没有任何支持，两眼一抹黑，但却神奇地完成了任务。这是神话，这是童话，却说得好像是常规操作一样。
千万别把神话当现实啊。
要想执行力提升，就必须尽全力避免《致加西亚的信》里面那种情况，要给充分的信息，充分的指导，充分的工具，充分的资源，员工才能好好完成工作。不能指望员工个个都是孙悟空，都是天才，这是不现实的。

 

三，方法

 

工作习惯，行为方法，决定了执行的效果，这个不用多说，大家都很认同。
但是员工的工作方法、行为习惯，是从哪里来的？
应该是企业培养的！
但事实上，很少有企业愿意培养员工，最多就是把责骂当成培养，以为骂了几句就叫「教人做事」了。
企业都指望员工天生自带良好习惯，招进来就具备所有技能。
这还是一种异想天开的想法。
企业要培养员工，教育员工，让他们形成良好的工作习惯，学会有用的工作方法。
而实际上，大部分企业，一年到头也没有给员工培训过，甚至发展十年二十年，也没有给员工培训过。
即便有所谓的培训，也是搞个拓展，折腾和打压员工，这不叫培训；或者老板开个会，长篇累赘讲几个小时，这也不叫培训；或者赶鸭子上架，强迫某个管理层突击讲个课，上面讲的也不知道讲啥，下面听的也不知道听啥，这也不叫培训。
要有得，必要有付出，一分钱一分货。不培训，不培养，员工不掌握好的工作方法，不会做事，执行力自然低下。

 

四，动力

 

终于说到大部分老板和管理者最看重的一点了。
很多管理者都会把执行力低下的原因，归结为员工态度不好，动力不足上面。
就好像大部分父母和老师，最喜欢说的一句话是「这孩子其实很聪明，就是不把心思花在学习上」。
一切都归结为「唯心」的原因上，以为只要有心就能解决一些问题，是最简单的，但是也是最没有用的。
实际情况是：
第一，即便把心思都花在学习上，成绩不好的照样成绩不好；
第二，努力也是一种能力！不是随便什么人都能做到一口气学8个小时不带歇的，不是想做就能做到的！很多人以为，只要想，就能一口气做一千个俯卧撑。这显然是无比荒谬的。

 

如果把执行力前三个条件做好了，你就会发现，其实最后一条的影响，没有想象中那么大。
但如果真的是动力问题，又该怎么解决呢？靠打鸡血，喊口号，是否有用？

 

我们来彻底分析一下工作的动力

 

首先，从来没有人天生拖延。一个人，有些事情磨磨蹭蹭、拖延成性，但必然有另外一些事情迫不及待、行动力极强。
一个人的动力，不是看人，而是看面对什么事情。
具体到一件事情上，每个的动力都是由下面这个公式决定的：

一件事情，越是对自己有利，越是期望大，自然动力越强。

但同时，也会衡量自己要付出的代价，如果太困难、太可怕，大部分人都会退缩。
做事从不考虑代价的人，有，但是极其稀少。真有这种人，企业也不一定敢用。

 

我在大学期间就发现一件事情，一个女生有多少追求者，固然要看女生自己条件有多好，但这不是最关键的，最关键的是：相比起她的优秀，追到她的难度和代价有多大。
那种条件特别好的，漂亮，身材棒，家里有钱，会打扮，多才多艺，学习好，简直就是女神，她会被大量男生暗地里想着流口水，但实际上，很少有男生真的会去追求，她们的追求者反而不多。
反倒一些条件中等或偏上，但是性格很随和，谁都不拒绝，让人感觉不是那么高不可攀，使得很多男生都感觉自己有希望，认为追到她难度不大，这种女生往往追求者众多，常常被表白。

 

企业中员工做事也一样的，他们的干劲，一方面要看收益有多大，而另一方面，也许更看重的，是代价有多大。
员工只对一种事情有热情和有执行力：对自己来说难度不大、付出不多，但是对自己来说收获很大的事情。
同一件事情，对某些员工来说轻车熟路，但对另外一部分员工来说难如登天；

同一种收获，对某些员工来说如获至宝，但对另一部分员工来说毫无意义。
所以管理者需要在这方面下工夫，才能真正解决激励和执行力的问题。

 

很多组织激励员工，往往从收益下手。他们认为员工执行力不够，以为是收益的刺激不够。
所以一说到激励，一说到执行力，就讲故事，打鸡血，喊口号，画大饼，想刺激员工的动力。这些方法，一时有效果，但难以持久，往往一阵风，毫无用处。
其实，员工更在乎的是代价！

事实一：
大多人都是怯懦的。
个人在判断代价的时候，总是倾向于扩大。
比起收益，大多人更害怕风险。
大多人只有在确定的时候才勇敢。

事实二：
大多人都是短视的。
面对眼前的收益，总是贪婪；
面对眼前的付出，总是恐惧。

 

眼前付出一点，以后收获百倍，大多人都会躲避眼前的付出，哪怕放弃以后的收获。
例如：
现在读书，以后收获成就；现在娱乐，以后一生平庸。大多人选择娱乐，而不读书。
现在锻炼，以后收获健康；现在懒惰，以后病痛缠身。大多人选择懒惰，而不锻炼。
现在努力，以后升职加薪；现在摸鱼，以后原地踏步。大多人选择摸鱼，而不努力。

 

眼前收获一点，以后付出百倍，大多人都会选择眼前的收获，不顾以后的痛苦。
比如：
现在贷款，以后双倍还款；现在存钱，以后复利翻倍。大多人选择贷款，而不存钱。
现在欺骗，以后穷途末路；现在吃亏，以后朋友天下。大多人选择欺骗，而不吃亏。
一时冲动，以后后悔不已；现在克制，以后一路丰顺。大多人选择冲动，而不克制。

事实三：
收益往往是不确定的，是长远的；
而付出往往是确定的，是眼前的。
根据事实二，大多人更看重眼前的付出，而不看重长远的收益。
所以想靠扩大收益来激励人，效果往往非常差。
比起增加收益，减少代价感，更能激励员工，增加执行力。

 

接下来，我们就从「收益」和「代价」这两方面好好考量一下。

 

从收益入手的激励

收益，也是有他独特的影响因素的：

 

我们可以从四个方面来增加收益的动力：

01  增加价值

通俗操作：重赏，或者画饼。
重赏效果非常好，但大部分企业做不到。
画饼嘛，大部分员工已经不怎么吃这一套。

 

02  提升兴趣

通俗操作：迎合员工个人兴趣爱好，让他做有趣的、有意思的事情。
但是，这一类的工作通常不会太多。往往管理者还喜欢把这一类工作霸占了。
比如说：

辛辛苦苦做调研的是员工，上台风风光光做汇报的，是领导；

想创意、定主题这类有趣的工作，领导包揽，具体执行、操作、布置这类低级、无趣的工作，给员工；

尝鲜、体验的事情，领导上，重复、无聊的工作，员工干。

 

03  增加信心

通俗操作：提供各类支持，或者让员工做擅长的、习惯的、熟悉的事情。
这类操作，管理者能做好的不多。
首先，很多管理者只给任务，不给支持，包括工具、方法、信息、知识等。

有些是不愿，但大多是自己也不会，又懒得去想，而希望员工主动解决问题。跟员工美其名曰「只给我结果」，导致员工非常抵触任务。
其次，很多管理者不关心员工，不了解员工，根本不知道员工喜欢什么、习惯什么、熟悉什么、擅长什么，从而做不到因材施用。

 

04  增加紧迫感

通俗操作：制造焦虑，恐吓。
贩卖焦虑一度很吃香，恐吓员工也是很多管理者的拿手好戏。
有个故事，说：
老农场主要过世了，担心儿子管不住农场的那些动物，于是叫儿子到病床前，问他：如果我过世了，猪提出要增加休息时间，牛闹着要提高报酬待遇，羊要求改善工作环境，兔子希望增加发展空间，你怎么办？
儿子说，那么我们要努力改善经营，尽量满足员工们的需求，增加待遇，改善环境，巴拉巴拉。
老农场主打断了儿子，说：千万不要！你只要做一件事：告诉它们，狼要来了！
这就是典型的利用焦虑和恐惧来操控员工的手段。
但这种手段，造就的是一个紧张、恐惧、不信任的企业文化，难以持续发展。

 

从代价入手的激励

预期代价同样有它的影响因素：

 

所以，我们也能从四个方面入手：

01  减少预期投入

尽量减少员工的预期投入，员工才能安心做事。
这个投入，包括资金、时间、工作量、人际资源，等等非常多方面。

 

1）减少员工资金的投入。

不用多说，但凡要员工先垫钱干活的，员工通常能拖就拖，能躲就躲。

 

2）减少员工时间的投入。

管理者应该要尽量减低员工对工作的时间投入。

但实际当中恰恰相反，很多管理者千方百计就是要让员工多耗时间，哪怕是一些毫无意义的时间耗费，但出于自己「安心」和「掌控欲」，就是喜欢看着员工加班加点。
管理者应该要想办法提高员工工作效率，减少他们的时间投入，杜绝加班加点。这一点的改变，对很多管理者来说，非常痛苦。

 

3）减少不必要的工作量。

这一点的关键在于管理者的决策、计划是否合理。

很多管理者事前拍脑袋，不计划，不思考，任务布置下去朝令夕改，一版又一版让员工返工，投入大量工作劳动，最后说还是第一版好，或者说取消就取消。

碰到这种事情，员工怎么可能提得起干劲？所谓「一将无能，累死三军」。
管理者要负起决策、计划、分析的责任，不要随便折腾员工，徒增工作量。能做到这一点，就已经非常不错了。

 

4）减少员工人际资源的投入。

就是不要让员工自己去刷脸，去出卖自己的人情和尊严。

事实上又恰恰相反，很多公司就喜欢强迫员工动用自己的私人资源，强迫员工骚扰亲朋好友，强迫员工出卖自己的尊严。

员工自然是拖延阻碍，不想推进的。

 

5）尽量让投入能够明确，能够预期。

对于不确定的投入，人的本能就是会往最坏的方向去想。一旦投入不能明确，员工就会把投入量想象得非常大，从而抗拒、抵制工作。
所以管理者要尽量明确各类投入，让员工安心，让员工放心。时间要规划清晰，资源要规划清晰，工作过程要规划清晰，这样员工才能有干劲。

 

02  减少情绪代价

如果一个任务，让员工打心底就反感，需要员工反复做心理建设，要打气，要激励，才勉强做那么一点点，这件事一定做不好。
好的管理者，尽量给员工尊严，给员工身份，哪怕很低端的工作，也尽量给员工挣面子，让员工能开开心心。
但可悲的是，大部分管理者依然是反着来的。
喜欢骂人，责备员工无能，喜欢贬低员工抬高自己，存心侮辱员工，天天在员工面前炫耀自己……
在设计工作的时候，也不考虑员工的感受，不考虑员工的面子。

因为不关心、不了解员工，更做不到因材施用，逼着员工干不擅长、不喜欢的事情。
甚至故意搞一些让人反感的事情，譬如到大街上跳舞唱歌，做一些疯疯癫癫的行为，让员工发觉得丢人的朋友圈……
面对这种让人反感的事情，怎么谈得上执行力？

 

另一方面，情绪代价很重要的一点就是「恐惧」。

大部分人都是恐惧的，尤其是基层员工。
恐惧往往来自未知，因为没做过，没见过，没经历过，所以面对各种新工作，员工打心底是害怕的。
管理者应该尽量消除员工的这种恐惧，通过传授经验、尝试体验、言传身教、耐心讲解等各种方法，让员工对陌生的事情能够多一些了解，多一些熟悉，从而减少恐惧。
不好的管理者，面对员工的恐惧心理，变本加厉的辱骂，强迫，鄙视，结果员工更加恐惧，造成恶性循环。

 

03 减少风险预期

正常人都是风险厌恶的。所以面对不确定的、有失败风险的事情，人本能都是逃避，拖延的。
管理者应该减少员工对于失败风险的预期，常用的办法有群体决策，风险预案，减低失败的损失惩罚，明确规划等等。
而实际上，很多管理者又是反着来的：

喜欢掩瞒信息，让员工看不到希望和前途；

喜欢推卸失败责任，让员工承担更大风险；

喜欢一言堂，压制员工的意愿和想法，从而不认同任务；

喜欢走一步看一步，没有一个预期，员工就更加是观望和惶恐的心态……

 

04  降低操作难度

面对困难的、挑战性的任务，大部分人都是害怕和退缩的。
有的管理者会说，优秀的员工就应该迎难而上，就应该化压力为动力，就应该挑战不可能。
话是这么说的没错，但这就又有点异想天开了。

 

很多企业喜欢用「末尾淘汰」等方法给员工增加压力，想用激烈的竞争去刺激员工，但往往死得很快。

于是他们感慨，人家某某巨头都这样，人家的员工干劲十足，我们的员工怎么这么差劲呢。
他们没有想到，那些行业巨头，头部企业，人家招聘的是什么员工？必须是顶级学校，最优秀的学生，各种国际大赛拿奖，从小就是精英的那帮人。这帮人，从小就是学霸，面临竞争就像家常便饭，各种困难挑战早已习以为常，当然能够把压力变成动力。
而自己企业能招得到这帮人吗？能给应届生开得起几十万甚至上百万年薪吗？
普通的企业，招聘的只能是普通学校，普通学生，说得不好听，就是被人家挑剩下的。这帮人，从小就是平平凡凡的，很少叱咤风云，都是在激励竞争中落败下来的普通人。
这帮人，面临困难和挑战，都是选择逃避退缩的！
管理者，必须面对事实，不要异想天开。
所以要让他们积极工作，只能降低挑战，降低难度，而不是反着来。
降低难度有很多办法，从信息、资源、工具、方法、流程、协作等各方面都能入手，在这里就不一一分析了。

总结

 

一个企业，就像一辆汽车：

老板、高管是方向盘，决定往哪里开，怎么开；

管理层就是发动机，是驱动力的提供者；

基层是轮胎，具体在路上跑的。

汽车跑得软绵绵的，问题通常不在于轮胎，而是发动机动力不足。

即便是轮胎的原因，解决起来也很简单。往往发动机的问题，才是根深蒂固、难以解决的。

动力不够，不能指望轮胎自己跑，天天责备轮胎：你怎么就不自带动力呢？这是荒唐的。
动力的核心，在于管理层。管理者要起到自己的作用，企业驱动力的来源也是这里。
管理者必须把上面的问题想清楚，做到位，才能真正从根本上解决激励和执行力的问题。
否则其他任何方法，都只是扬汤止沸而已。

 

 

 

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