在管理上，公司内有四种信息是最关键的：
一，工作的信息
做了什么，结果如何，花了多长时间，谁做的，目的是否达成，过程如何，怎么做的，结果数据，过程数据……
二，市场的信息
客户多少，客户需求是什么，客户特质，客户分布，市场规模，市场趋势，竞争现状，潜在竞争对手，供应商情况……
三，财务的信息
收入多少，花费多少，收入分布，成本分布，实际收益，财务风险，时间趋势，资产和负债，收入预测，成本预测……
四，人员的信息
有多少人，什么身份，什么岗位，技能如何，态度如何，潜力如何，优势特长，过往成就，驱动力是什么，个人意愿，性格特质……
在这四类信息中，第一类（工作信息）大家感觉是最多的，最充分的，其次是第二类（市场信息），也能说出不少情况。
而第三类（财务信息）往往就不太清楚了，只有一个大概的估算。第四类（人员信息）更趋于肤浅，大部分只有一个数量的了解，和一点个人的感觉。
但即便是第一类（工作信息）和第二类（市场信息），也大多都是以「隐形信息」存在的，也就是存在于人的脑子里，而很难显现出来，就是一线人员觉得自己心里明白，但是讲不清楚，说不出来，没有数据，无法呈现，即便勉强汇报一下，也是片面的、模糊的。
这种信息，无法管理，无法应用，只能依赖于人。
而第三类（财务信息）和第四类（人员信息），在管理规范、职能齐全的大企业，都会有，但对于大部分中小企业来说，就几乎是一片空白了。
财务信息只有一个流水账，和表面上的一个报表，根本无法进行成本和收益的分析。
人员信息更是一无所知，即便是亲自带的人，也只看个人的意愿了解哪些，而难以做到全面、系统的了解，对于人力资源的应用完全处于原始的阶段。
当公司小，十来个人的时候，所有的事情都是老板做，市场也是老板谈，钱也是老板付，人也是老板带，所有这些信息，即便没有「显性」，但脑子里起码还有个谱。
而当企业开始扩大的时候，这些信息慢慢就分散了，老板能亲自看到、亲自感受的将越来越少，这时候就开始无法管理，出现各种管理上的问题。
所以为什么大部分企业都做不大，做个二十年甚至五十年，也只能维持十几个人的状态，因为一做大就乱了。
越是大的公司，公司的高层，或者集团管理者，离实际业务越远。慢慢地就会丧失对所有这些信息的掌控，从而与现实「隔离」开来。
这时候的管理，决策，战略，就都是无本之木，纯属玄学了。
对于高层或集团公司来说，第一类（工作信息）可以由基层和下属事业部门自己主导，因为这些是具体的、繁杂的、现场的、实时的管理，是现场管理者的日常主要工作，高层只要关注「目标」和「结果」两个即可。
第二类（市场信息）对高层来讲就更重要一些，但是高层不可能亲自去掌握这些信息。而如果完全由基层管理者或下属事业部来汇总、报告，就会出现几个问题：
1，工作太忙，没空搞这些不能带来明显收益的事情，只有一个粗略的反馈；
2，对自己有利的上报，对自己不利的就隐瞒或者扭曲，反正高层也很难发现；
3，不是不想做，而是确实不会，不专业，不系统。
所以通常需要有专门的市场职能部门来进行采集、统计、分析。
这个职能应该与分公司合作协作，但直接向高层或总部负责。
第三类（财务信息）就更重要了，这一点无需多讲，财务的重要性不言而喻，每次重要会议，坐在董事长或CEO旁边的两个之一，理应就是财务总监。
现实的问题可能更多的在于，大部分中小企业的财务部门，除了基本的财务工作，做不了其他更专业的工作。
所以财务部门专业性的提升，是非常重要的。除了基本的会计核算工作和纳税申报工作，还需要在内部控制、资金管理、数据管理、机会和风险管理、财务决策、财务优化等方面逐步建立起完善的体系。
而第四类（人员信息）其实是最重要的，尤其是现实当中，这类信息极度缺乏，完全没有得到有效的管理。
不管是制度也好，流程也罢，销售也好，生产也罢，所有的东西最终都是落到「人」的身上，都是由「人」来执行，没有靠谱的人，没有合格的管理层，一切理论上美好的东西都是形同虚设，毫无用处。
可以说，谁把握住了「人」，谁就把握住了公司的命脉。
倘若老板对某个管理者不满，但是开除了他，就没人干活了，就解决不了问题了，部门就会散了，业绩就做不成了，老板就不能动他，不敢动他，只能委曲求全。
一旦形成了这种局面，老板这时候想要再来培养人才，找寻人才，以避免这种掣肘，也是很难施行了。
因为人才的培养，最关键的是在事情上进行磨练，是需要具体的项目、日常的工作、实际的操行才可以培养出合用的人才的。
如果人的选用育留被基层管理者所把持，他们可以扶持自己的人，排挤潜在的威胁，绝不培养人才，所谓「教会徒弟饿死师傅」，他们想尽办法牢牢维护自己的地位。
这种情况下，上层的人才发展工作将无从开展。
即便是从外部引入人才，也必然会被排挤，被欺瞒，被打击，被误导，从而无法立足。
这时候，公司上升的路径也被封锁了，没有更好的人才，没有人的发展，公司只能止步在现有的程度。
因为不管是公司规模的扩大，还是各方面的提升，关键因素都是人才。
所以人才的评估、考核、培养、运用，尤其是管理人才的选用育留，是高层应该要牢牢把控的。
合格的人力系统部门，应该与分公司合作协作，但直接向高层或总部负责。
他们能在业务之外，对人才（尤其是核心岗位和管理层）进行有效、公正的评估，可以脱离业务系统对人才进行培养和规划。
当集团能够有效评估人才，培养人才，运用人才，就不会被业务部门裹挟了。
很多大集团，世界五百强，都会施行管培生项目，或者成立自己的人才学院，由总部直接招聘人才进行培养，给更好的待遇，然后分配到不同的系统，不同的地域，不同的岗位进行学习培养，但绝不固定，隔几个月又轮换一下，避免被基层所控制。等轮换到差不多的时候，人才也培养出来了，他们就是总部的嫡系部队。
没有这样一只嫡系部队，随着企业规模的扩大，基层的权力将越来越大，最后集团是无法对抗下属公司的。
每次重要会议，坐在董事长或CEO旁边的两个之一，除了财务总监，就应该是人力总监。但是很可惜的是，几乎没有人力总监能够坐到董事长身边。
一方面源于很多老板还没有意识到这点的重要性，另一个更重要的原因是，能够真正做到这样效果的人，太少了。
人力和财务这两个岗位，想做的人多，但做好的人太少：看起来好像很简单，是个人都能做，所以普遍素养比较低；不用背具体的压力指标，每天只需要按部就班完成日常工作好像就够了，所以很少有人在专业上努力下工夫；人数不多，也不直接创造效益，所以公司不重视，不培养……
种种原因，导致后面两个关键的管理因素，做得普遍很差劲。
公司的发展，刚开始创业的阶段，第一类和第二类工作是最重要，做好事情，把握客户，这是安生立命的基础。
而继续发展的时候，第三类和第四类工作就变得更重要了，这决定公司是否能够持续盈利，持续扩大。
一直盯着前面两个事情，公司只能做一个小而美的小企业，从头到尾都需要老板事必躬亲，一旦规模扩大，就各种混乱。
只有早早把后面两类管理也打好基础，公司才可以顺利扩大发展。
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