​问题：

在山东做医疗生意，公司有20几人，因公司的发展需要，我们对管理体系中绩效这个版块重新做了梳理，还专门请人来做咨询培训，但制度有了，执行却暴露出各种问题，员工不配合，总不能谁不通话就裁掉谁。真的头大了。

 

Simba 回答：

绩效管理要想有效，必须考虑以下问题：

 

第一，做绩效管理的目的是什么？

大部分企业，不管宣称的目的是什么，最终的结果是让员工工作更累，拿的更少，管得更死，心理更烦。所以发展到现在，一听到绩效管理，总是抵触的。

如果公司的目的，只想着更残酷地压迫员工，比如拐弯抹角地让员工加班，让员工干更多活，让员工拿更少，让员工加业绩任务……总之就是让员工更多付出，而没有回报，或者说先付出，等有成果了再分一点回报。不管哪种情况，公司都无本万利，占尽好处。员工都不傻，这种事情，换谁都会抵触。 

 

第二，员工从中有什么好处？

如果你们的绩效管理，真的能让员工工作更高效，绩效更好，那员工有什么好处？会不会拿得更多？

如果绩效优化，增长10分利，公司拿多少？员工拿多少？起码4-6分，员工才觉得公平。员工6，公司4，或者7-3，员工才有干劲。

不要责备员工没觉悟。员工之所以愿意出来打工，就是不想承担风险。如果有信心自己担风险自己得利益，早就出去创业了。员工没有这种觉悟，公司有这种觉悟吗？如果都没有，那就是死结，解不开。

 

第三，设定的绩效过程，员工如果照做，是不是真的能够达到目的？

绩效不是管一管，就有效。

很多绩效方案，为了管而管，事情弄出一大堆，过程一大堆，流程一大堆，对结果真的有帮助吗？

我见过太多公司，员工每个月要花几天时间填各种表格，各种汇报，各种计划，而没有任何帮助。这种绩效管理，不干还更好。

绩效管理，不是照搬一套流程制度就行。其核心关键是要找到绩效的瓶颈。

有的瓶颈在技能缺乏，那就需要总结好的办法，进行培训推广；瓶颈在分配不均，那就做好记录统计，做到按贡献分配；瓶颈在售后服务，瓶颈在市场开发，在产品质量，在沟通，在流程，对应的办法都不一样，重点都不一样。

所以公司的瓶颈到底在哪里？如果这个东西都不知道，绩效管理就是无的放矢，蒙眼狂奔，劳民伤财而毫无用处，失败是大概率事件。

 

第四，何必非要叫「绩效管理」？能否直接把措施讲清楚？

思考真正的业务问题，你就会发现，针对每个瓶颈的解答，都不叫「绩效管理」。

绩效管理本身就是一个偷懒的概念，因为不知道问题在哪里，不想针对每个问题进行分析，就总而统之叫个绩效管理，以为逼一逼员工，就能解决所有问题。

如果通过绩效管理项目，找到了问题，想到了办法，制定了措施，那就直接采取措施办法就行了，干吗非要绩效管理绩效管理地叫。

第一个问题已经说了，绩效管理早已经臭名昭著，能不叫尽量不要叫这个。

 

第五，制度是靠什么推动执行的？

制度要基于管理，没有良好的管理基础，制度就是一个笑话，一纸废话。很多公司希望用法治代替人治，但殊不知，法治的成本比人治不知道高多少倍。

可以阅读我写的另一篇文章：《为什么制度没有效》

不是大型集团，不是利润丰厚的公司，不是管理基础非常扎实的企业，别指望制度有效。只能从管理人员入手。

 

第六，管理层的管理水平合格吗？

如果管理层合格，用不用绩效管理都没有区别。

绩效是一个结果，不是一个原因。管理水平高，绩效结果自然好；管理差，绩效结果自然差。

要想改变结果，必须从原因（管理层）入手。天天折腾结果（员工层），没有任何意义。

大部分公司的管理层，都没有系统的培训过，都是赶鸭子上架，或者业绩优而仕。

要知道，干业务和干管理，是两回事。一个人篮球打得好，所以让他去游泳，就一定游得好吗？业务和管理，就像篮球和游泳。可悲的是，太多人因为篮球打得好，就硬让人家去游泳，多少人就这么淹死在水里了。

所以，在大部分公司，改善绩效的关键点，不是什么制度，考核，流程，评估方法等等，而是管理层的培训培养。

 

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