内容选编自弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）的著作。

马利克是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授，维也纳经济大学的客座教授。他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问。

管理学创始人彼得·德鲁克对他的评价是：马利克教授的确是当今“管理学中最权威的人士”。美 国《商业周刊》称其为“欧洲最有影响的商业思想家之一”。

 

在管理中，最终起决定性作用的是相互信任！而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。

如果一个管理者能够成功地获得并且保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。

即使是最优秀的管理者，每天也会犯若干个重大错误。基于信任的管理环境则可以抵挡管理错误的冲击。下属偶尔也会抱怨，但是他们知道在危急情况下是可以依赖这位上司的。

在充满信任的组织中，也许每天的工作也很枯燥，也存在不和谐、不满意和冲突，但是，只要相互之间存在信任，这些就不会造成什么严重后果。

遗憾的是，到目前为止，由于在很大程度上信任问题都被忽视了，所以我们对如何建立信任知之不多。

其实，只要想想这个事实，你就可以从中反省很多：下属刚开始时会信任大部分管理者。

因此，我将只分析几个要点，谈谈在这方面应当避免的一些错误，因为它们会永久性地破坏信任。

 

一，绝不推卸责任

有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后，他们就不幸拥有了权力和工具，以掩盖或隐藏自己的错误，例如，运用语言技巧或把责任推给下属。当然，他们的这种做法早晚会被人发现。

并不是每一个人都能立刻注意到这种行为，但是，当管理者把它变成了一个习惯时，即使是最傻的员工，也能逐渐认识到他们被愚弄了。

一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场注定会失败、绝无可能成功的“游戏”时，他们也会拒绝。

当他们总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。

有选择的人将会离开组织，而另外一些人可能由于各种原因而只能忍受，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行「放弃」。他们人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是「旁观者」而不是「参与者」，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。

我们可以从中得出几条简单的规则：

1，下属的错误就是上司的错误。如果下属犯了一个错误，上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评，有时还要进行惩罚。但是，当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时，上司就必须支持和帮助下属。

2，上司的错误只是上司本人的错误。没有例外。管理者必须要有勇气承认自己的错误，或者说他们必须学会这样做。当然，他可以让下属帮助他改正错误，但是，他不能把自己的错误推到下属身上，否则将伤及双方的信任基础。

3，下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下属的功劳都归功于自己。

4，管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。但是，优秀的管理者（特别是领导者）也会说：这是我们共同取得的成功。

这听起来可能有点过于理想了，但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的，因为下属对他的信任要比自己的形象重要。

当然，我知道有许多管理者的所作所为正好与此相反，并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功，但他们永远无法得到员工的信任，并且从长期来看，这会给他们带来很大的不利影响。

 

二，用心倾听员工

管理者通常没有很多时间，但是，如果他们能给下属挤出十分钟的话，他们应该用这十分钟非常认真、专注地倾听下属的声音。管理者往往是一些非常没有耐心的人，对于他们来说，耐心倾听并不容易。

优秀的管理者强迫自己这么做。他们当然可以催促员工让他们少说几句，但是，管理者却不能忽视员工所说的话，特别是在他们还信任上司时所说的话。

 

三，做真实的自我，无需扮演

优秀的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的「角色」，也不会特别关注自身的管理风格。

角色是由演员在舞台和电影上扮演的。即便是小孩，看某部电影时被深深地迷住了，但他们也非常清楚这是一部电影，只是表演而已。

有人会说：“但是你在家里也要扮演父亲这个角色啊。”我的回答是：“我会尽我所能承担作为父亲的所有职责，但这是非常严肃的，绝不是扮演角色。”

管理者应当完成任务，而非扮演角色。所以，管理者不用刻意学习所谓「管理风格」。

管理风格和管理成果之间并无联系，除非是在一些为了做管理游戏或实验而设计的人工管理环境中，才会有联系。

我们观察到以下现象：

（1）某些合作型管理者取得了非常突出的工作成果。这是非常理想的，我们只能祝愿每一个组织中都有许多此类管理者。

（2）然而，也有一些管理者非常合作，但是非常遗憾，他们没有取得什么成果。尽管这些人让人喜欢，甚至非常友善，但他们的管理就是没有成效。

（3）当然，有一些权威型管理者没有取得什么成果。对每一个组织来说，他们都是灾难，应当尽快把他们清除出组织。

（4）然而，我也碰到过一些非常喜欢发布命令、相当强势的管理者（如果我们从通常意义上理解权威型管理风格的话），他们取得了非常突出的工作成果。

我们应当珍惜第一类管理者，并且迅速清除第三类管理者。但是，对于第二种情况和第四种情况，我们就会碰到一些麻烦：是优先考虑管理风格，还是更为看重工作成果？

我的决定是看重工作成果，哪怕这些成果的取得是以员工不高兴（有时候会产生严重的后果）为代价的。

当然，合作型的管理者让人心情舒畅，令人喜爱，因此，我也喜欢与合作型而非权威型管理者共同合作。但是，在管理上和在组织中，让人心情舒畅、令人喜爱并不重要，重要的是有效的管理和正确的管理。

如果说非要注意的话，管理者应该具备基本的礼貌。

一个组织的运行并不是靠礼貌，但它是「润滑剂」，可以把员工融合成一个整体。我们偶尔必须容忍缺乏礼教的人，但是，他们永远不会得到尊重。从长期来看，那些满口脏话、从来不会说“请”或“谢谢”、缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此这些人就无法创建信任。在我们与他们进行沟通时，内心深处会产生怀疑、不信任和排斥的态度。

 

四，坚持言行一致

诚信很重要，大多数人都会同意这一点。什么是诚信？怎么做？可以归结为一句非常简单的话：心口如一，言行一致。

心口如一并不意味着管理者要把他所想的都说出来。那就太幼稚了。在一定时间或一定地点，每一位管理者都会偶尔有意地不说某些事情，这是有道理的。但是，一旦管理者说了什么，那就必须是他的真实意图。

当然，这并不意味着人们就不能改变自己的观点了。他们当然可以改变，而且往往他们必须改变。在这种情况下，我们需要做的就是将这种观点改变告诉相关人员：我以前认为X是正确的，但是，现在我得出结论，Y才是正确的。我们需要把这些告诉大家，而不是让大家蒙在鼓里，或者寄希望于他们早晚会注意到这一点。

凡是我遇到的那些被员工深度信任的管理者，其特点都是言行一致，为人诚实。

 

五，及时处理掉破坏团队信任的阴谋小人

管理者不应当容忍自己周围存在阴谋家，哪怕这些人有非常多的优点。必须尽快远离他们，只要有一丝一毫的机会，就应当让他们离开组织。

你无法与阴谋家一起合作。他们会给每一口井下毒，污染每一处环境，破坏建立信任的所有举动。

一旦一个人发现通过阴谋要比通过努力工作更容易取得进步，他就会反复地从事阴谋活动。

我们不应当让自己陷入与这种人合作的痛苦境地。幸运的是，我们还有很多有教养的、诚实正直的人可以合作。生命非常短暂，我们不应当把生命浪费在阴谋家身上。

 

结语

当然，实际情况中，按照公开、诚信、正直的原则开展工作可能是相当困难的。

我们会碰到许多障碍，也有很多困难；最重要的是，我们经常会受到诱惑去采用另一种做事方法，去选择一种看起来比较容易的方式。

但是，尽管很困难，我们都应该进行基于信任的管理。

他不轻松，但是他是正确的。

点击数：108