影响企业的因素非常多：产品，销售，服务，内部管理，市场需求，市场容量等等。企业高速增长，一定是因为其中某一项因素增长而增长的。

但任何一个增长的点都有极限的。从0分增长到60分，很容易；从60分增长到80分，就难多了；从80到90，从90到95，越到后面，增长一点点都要付出之前几倍几十倍甚至几百倍的代价。而且一定有一个极限，再也无法增长了。比如市场容量就那么大，要占领100%的市场已经是不可能的，即便做到了不可能，那也到终点了。所以同样是那些因素，每一个都能够成为企业的瓶颈。

就好像一个学生成绩很差，于是去补习数学，于是考试总成绩蹭蹭蹭往上翻，接下来继续补习数学，会发现增长的速度越来越慢，直到有一天，无论怎么努力地补习数学，总成绩都无法继续提升了。这时候应该再去补习英语、语文或者其他科目，对不对？

所以企业要想持续增长，必须找到不同的增长因素。

这个道理讲出来很简单，可是放在企业中，往往就忽略了。

在现实中，很多企业因为行动和思维的惯性，喜欢“简单归因”，就是把企业的成功因素归结为某一个简单或者单一的因素，把某一个因素当做核心要素。不但自己喜欢这么归因，听别人的经验也喜欢这样，把一个复杂的、系统的事情用一个词、两句话就总结完了。

因为这种习惯，每次遇到障碍，就加强那一个因素，当再也推不动的时候，就认为这个事情就到头了，尽力了，只能安于现状，或者换个生意从头做。正因如此，很少有企业可以长期持续发展。

曾经因为产品好增长很快，于是一直依赖于产品的改良、优化，会发现增长越来越慢。这时候很多人的选择就是继续加大产品投入，试图保持增长…营销也一样，曾经因为销售给力，增长很快，就认为销售是企业增长的核心重点，每次增长停滞，就认为是销售不给力，松懈了，于是进行强力促销，加大销售管控力度，寻找新的销售方法，开发新的渠道，也许真的有效，企业又增长了，就进一步强化了这个思维，之后越来越依赖于这个手段。

这不就是那个只会补习数学的学生吗？

所以企业的增长，不能只依赖于以前熟悉的、习惯的东西，不要一直都只会重复旧的行动，而需要不停的学习和发掘，找到制约增长的点。

比如有些公司瓶颈在产品，有些是销售，有些是管理，有些是市场定位，有些是人才制约，有些是工作流程…每个企业的阶段和状态不一样，目标和战略不一样，面临的增长点和制约点也是不一样的。

不过一般来讲，企业的发展有一个大致规律：

第一阶段：产品驱动

因为发现某一种产品或者服务，市场需求很旺盛，于是先手来做，瞬间就能壮大。

但这种优势很短的，只要你赚钱了，很快就会有无数人蜂拥而上，在中国尤其如此。这时要么就增加产品投入，做到我有别人没有，但你搞，别人也搞，竞争到最后往往都在为了研发而研发，为了创新而创新，成本越来越高，售价越来越贵，慢慢失去了增长。要么就继续找个新的东西，需求旺盛又没人做，但这个事情有多难？不是想要就有的。

所以靠产品持续增长，很难。

第二阶段：营销驱动

产品很快就会趋同，这时就会进入到下一个阶段：营销驱动。

推出吸引人的促销活动，开发销售渠道，打广告，招聘和培养一群超级销售员，等等。每一个新的营销手段、销售方式推出来，或者拥有一群牛逼的销售团队，就能甩开竞争对手一截。

这个阶段，会淘汰一大堆做不好销售、不重视营销的企业。

但剩下的企业又会发现，这些营销、销售的手段，也不是别人学不会的：你打广告，我出价更高也打；你做渠道，我出价更高收买；你有销售团队，我出钱挖过来…最后一定会到一个阶段，就是营销带来的增长越来越少，而营销成本越来越高，直到投入的营销成本比所带来的增长还多，纯属赔钱赚吆喝。

第三阶段：管理驱动

这时就到了下一个阶段：管理驱动。

管理带来的增长有很多方面：

一，没有管理就无法复制，企业只能靠天吃饭，找到一个人才就火，找不到下一个人才就开不了新店，无法裂变，或者开的新店越多，服务越差，产品越差，增长反而害死企业。

二，企业规模越大，内部损耗就越多，效率越低，最后增长所带来的损耗会大于增长的利润，这时就要靠管理来减低损耗。管理水平越高，效率损失就越少。差不多的营业额，丰田的利润是大众福特通用宝马奔驰等公司的好几倍，靠的就是世界公认的管理实力。

第四阶段：战略驱动

管理带来的增长也是有极限的，那最后就进入战略驱动的时候了。

战略这个东西非常虚，但其实在步入到这个阶段之前，战略其实很简单的，就一招，百试不爽，叫“跟随战略”：盯着做得最好、做得最大的那个家伙，或者你认为最有前途的那个领先者，也就是选一个标杆，他干啥我就干啥，他咋整我就咋整，一时做不到我就慢慢做，分解做，通常就没有啥大问题了。华为就是这么干的。

等到做到华为今天这个规模的时候，就会发现前面没人了，我已经是第一了，没人可学没人可模仿了，华为自己说的“进入了无人区”，这下就得靠自己琢磨战略了。这时就要养一帮经济学家，科学家，这个家那个家，试图对未来做出预测，既然是预测，就不可能100%稳，说白了就是赌博押宝。选对了，就又能做个几十几百年，就像丰田从纺织机转到汽车，IBM从商用机器转到PC，都属于押对了战略；选错了，可能就伤筋动骨，甚至没落，柯达、诺基亚就是这样。这个属于玄学，一般企业也到不了这步，就不多讲了。

所以一般来讲，企业都会经过“产品驱动→营销驱动→管理驱动→战略驱动”这么一个发展历程。

当然，其中每个阶段又有各种具体的增长因素和制约因素，这些因素往往非常隐蔽，无法直观地看到，需要仔细分析推敲，更多时候是需要尝试、推测、试错，做一个假设然后去验证，才能找到相对正确的增长点和制约点，这就考验企业经营团队的眼光、思维、经验、能力，甚至运气了。

那么，您的企业现在的制约因素，或下一步增长的关键，您认为在哪里呢？

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