送员工或者自己出去培训，学了没效果，损失点培训费是小事，更严重的在于人才的失去和机会的失去。
01人才的失去
既然是送出去学，那就肯定是对他有所器重，希望他掌握某个技能，或者说希望他能够顶起某方面的责任。结果学了没有用没效果，就白白浪费了一个人才，这个人才得不到成长，这是最可怕的浪费。
02机会的失去
自己出去学习肯定是面临到了一些问题，或者看到了一些机会，希望能够掌握这个机会，解决这个问题，而学了之后没有效果，肯定是失去了解决这个问题或者抓住这个机遇的能力。而如果竞争对手或者其他人都赶上去了，面临的就是最可怕的失败。
所以不管是内部培训还是外部培训，务必要使这个培训有效果，才是对公司最大的负责，那要怎么做呢？
培训没有效果，通常会因为以下几个原因。
1、记忆的障碍
第一个最普遍的原因就是在培训上投入的时间精力太少了。别以为出去听了一个课，或者参加了几天的培训，就以为能掌握一些知识和技能，这是远远不够的。
一天的内容，听完之后能记住的只有一点皮毛，通常也就是几句话，几天之后就只剩下一两个词了。支离破碎的一两个词或者一两句话，不可能有什么用。
但是大部分人参加培训或者学习，也就在课堂上会学一下，下课之后就都抛到九霄云外了，这样就算参加再多的培训又能有什么用呢？
所以要解决的第一关就是，能够把学习的内容都记得住。光是这一点就难倒了无数的人。大家想想在学校背一篇课文需要多长时间？而一天的学习的内容岂止是一篇课文。所以必须投入大量的时间和精力。一天的培训，可能会需要一个月甚至半年来消化所有的内容，使别人的知识变成自己的知识。
2、理解的障碍
第二个障碍就在于没有用心去理解。
回想我们在学校打篮球或者玩游戏，大家是同样那么多时间打球和玩游戏，都是在课间和课后抽点时间玩，但是一段时间之后有的人成为了高手，有的人永远还是个菜鸟。中间的差距在哪里呢？
真正喜欢的人，他虽然只是课间打一会儿球，但是他在其他的时候，吃饭的时候，走路的时候，睡觉的时候，脑子里想的都是篮球的事儿，他一直在脑子里盘算刚刚那个球要怎么打，接下来那个球要怎么打，要怎么走位，要怎么投篮，时时刻刻都在思考。而大部分的人在篮球场上打完之后，一下球场就抛到脑后了。一段时间之后，两个人就完全不在一个档次上了。
上了一堂课或者几天的培训，但是回去之后有没有一直在想，一直在思考，一直去理解，一直去分析，这个是培训不能有效的第二个关键。
3、应用的障碍
第三个障碍在于没有去运用。
即便是记住了和理解了，但是在实际运用当中一定会遇到非常多的细节的、实际的、意外的问题，需要去分析，需要去调整，需要去想办法去解决一些细枝末节的事情，这是只能在实践中才能够学到、掌握到的能力。
但是学完上完培训课之后，很少会有人拿到实际当中去运用。老板不能指望员工自己自动、自发、自觉的就能够自我学习、自我运用，说实话对于绝大部分中小企业来说，这样的员工轮不到我们：有这份自律、自发、自动能力的人早就去了哈佛、麻省，早就去华尔街、联合国了。
对于老板来讲，要怎么做才能够克服这三个障碍，让我们的培训投入切实有效，更重要的是让员工或自身真正能够成长，真正学到知识和技能，抓住机会呢？
◆◆第一步，解决记忆的障碍。◆◆
要求员工和自己在参加完培训之后，一定要能够复述出培训的所有的内容。是所有的内容而不是一部分，不是概括，不是总结。
参加完一天的培训之后，要能够复述出一天的内容，两天的培训要能够讲两天，而不是做一个20分钟的分享就完事了。
先从目录开始复述，把整个培训的内容大纲制作成目录，所有的章、节、要点都不能缺少，再根据目录补充进各种例子，直到能够复述出整个内容。
这个工作不是一天两天能够完成的，一天的培训可以拆成八个小时，在八周的时间内依次复述出来。
只有当复述的时候，才会发现没有记住和掌握的内容。在这上面投入再多的时间，也是值得的。
老板要帮助员工制定记忆和复述的时间表，每隔几天和几周都要求他复述所学习的内容。老板需要提醒和考核，不然这事情就一定会不了了之。
◆◆第二步，解决理解的障碍。◆◆
除了能够复述所有的知识点大纲，还要要求员工能够结合实际的例子能够进行解释。
所以在每一个事件中，只要有机会，老板都要问员工，这个事情如果用上一次培训的内容，你要怎么来理解？ 这个工作做的不好是哪里做的不好，上一次所学的内容能不能有帮助？
员工往往会敷衍过去，就说上一次没学这些东西，或者说上一次学的东西在这里没有用。
不能够就这样随便被敷衍过去。这时要求他完整的复述所有的知识框架，然后一点一点问：这一点有没有做到，那一点有没有做到，用这些知识点怎么解释这次的事情？
总之老板一有机会就要求员工，去回想上一次的培训，提醒他用所学的知识去理解和思考现在的工作。只要提醒的次数够多，员工就会习惯性用所学的知识来进行思考和理解，慢慢就变成了真正的思维能力。而如果没有提醒员工，很快就会把这种习惯抛之脑后。
◆◆第三步，解决运用的障碍。◆◆
每一次计划，每一次复盘，都要问员工或自己，有没有用所学的知识来做？如果做得不好，要根据所学的知识进行复盘和总结。 要系统性的复盘和反思，从头到尾都过一遍，做到了的略过，没做到的仔细分析。必须每次都全盘过一遍，不能够只拿课程当中的一两句话或者一两个点来说。
华为在学习IBM的时候，就是这么做的。很多管理人员说，没有这个必要啊，他们的情况跟我们的情况不一样啊，以前的情况跟现在的情况不一样啊，要不要这么死板，条条框框都要照着学？很多人反对。任正非站出来说：先僵化，后优化，再固化。如果还没有学习和实践，一上来就让大家进行“调整优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，都习惯用自己的老办法、老思路，因为轻车熟路嘛，所以学来学去，最后还是原地踏步。一个新的方法的引进，一定会戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计的找出理由，坚持不懈的抵触。只有先用空杯心态，全盘照抄，真正熟悉、了解学习的内容之后，再根据实际情况来优化和调整，才是合理的。
只要坚持复盘，即便是所学的内容有点理论有点远，但是随着一次一次的复盘，随着一次一次的实践，再空再大再圆的理论，也一定能够落地。而如果不这么督促，不这么做，即便再「落地」的内容也没有用。
通常大家觉得所谓的实效落地的培训内容，都不是系统性的知识，只是一些经验和点子，只是一些个别的办法，都是碎片化的知识，偶尔用一下觉得很好，但是他一定不能够解决系统性的根本性的问题。
要解决实际的问题，就必须要很多很多个点子，很多很多个方法，很多很多个经验，如果没有系统的理论框架的支撑，这些零散的知识点是没办法整合起来的。只有在理论框架的指导下，在实践当中摸索，把实践中所得到的点子，方法，经验，一个一个归纳到系统框架当中，才能做到全面没有缺漏。如果直接去学那些零散的方法，往往是学到了一二，漏掉了三四，培养出来的方法、系统都是畸形儿，缺胳膊少腿的，这个是很危险的。
总而言之，要想使培训学习能够有效，就不能够指望只在一堂课或者几天的学习当中就能够让人掌握理解并运用，这是不可能的。必须要再花大量的时间、精力和投入。
必须要培训之后，把复习巩固、理解、运用这些行动日常化、习惯化，老板要让员工制定学习、复盘的时间计划，按时间节点盯着员工去复述，在日常管理中督促员工去想，去用，这样才能够不让培训投入打水漂，才能够真正的培养人才，抓住机遇。
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