看了很多管理书籍，天天阅读管理文章，听讲座、看视频、参加培训，回来却发现那些管理理论好像并没有什么用，在实际工作中常常摸不着头脑，也解决不了什么问题，为什么会这样？
一，管理学习常见的四大问题
现在的管理理论最常出现的四大问题是：1、盲人摸象
管理，领导，经营，决策，沟通，绩效，授权，监督……每次说到这些名词的时候，常常这篇文章指的是这个，下一本书指的又是那个，让人云里雾里。比如说：
一会儿说“领导”是“管理”的一部分，一会儿又说“领导”比“管理”更重要。
一会儿说“经营”是“管理”的一部分，一会儿又说“管理”不能大于“经营”。
一会儿说“管理”中最重要的是“人”，一会儿又说“管理”是管不了“人”的。
一会儿说“管理”就是“决策”，一会儿又说“管理”就是“计划”，一会儿“管理”就是“执行”，等下又说“管理”就是“激励”，“管理”就是“沟通”……
为什么会这样？我给大家讲个故事：
从前有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。有个瞎子摸到了大象的长牙齿。他说：“我知道大象是什么样的了，原来大象跟萝卜一样，又粗又长。”第二个瞎子摸到了大象的大耳朵，他说：“不，大象不像萝卜，大象就跟大簸箕一样。”第三个瞎子摸到了大象的腿，他说：“大象不像簸箕，也不像萝卜，大象就跟柱子一个样儿。”第四个瞎子摸到了大象的尾巴，他说：“你们都错了，大象就像一根绳儿一样。”大象到底是什么样儿的呢？四个瞎子吵了很久，彼此各执一词，都觉得只有自己说的才是对的。
没错，就是盲人摸象！大部分人在讨论管理的时候，都是在盲人摸象。很少有人对管理的内容进行整体概览和澄清，每次都只说到一个细节，然后把细节夸大成全体，等下次说到另外一个细节，又把那个细节夸大成全体。所以一会儿管理就等于“计划”，一会儿管理就等于“沟通”，一会儿管理就等于“激励”……学了半天，都是看一些细枝末节的东西，都是些点点滴滴的碎片工具，在复杂的实际问题中自然没有用武之地。
2、王婆卖瓜
市面上各色各样的管理流派，如过江之鲫，让人眼花缭乱。大部分流派都会犯上条说到的“盲人摸象”的问题，只从片面的角度来说管理。
如果说仅仅是这样倒也算了，大不了我多学习几个不同的内容，这样也能拼成比较完整的框架。问题是这些专家学者们，为了体现自己的理论多么伟大光明正确，一定会把自己的理论工具夸张、扭曲，独尊“吾”术罢黜百家。他们常用的伎俩就是把自己所属的领域或者自己发明的名词，外延和内涵无限扩大，从而让人觉得这个东西无所不含，无所不能。
比如研究领导力的，总想证明领导力就是一切成功的唯一因素，XX公司发展了，就是因为领导力好，XX公司倒闭了，就是因为领导力低下。他们会把战略选择也归结为领导力的功劳，把技术创新也归结为领导力，把政府扶持也归结为领导力。但稍微想想就知道，战略决策跟领导力有什么关系？明明就是两个东西，非要扯到一起，能不混乱吗？
所以去听“情商”的课程，就会把所有成功和失败的因素都归结为情商，听“精益生产”的课程，会把从人到事到组织到战略全都纳入生产的范畴。没错，这样一扩大，自己的理论就显得无懈可击，包罗万象，任何问题都能解释，但这样就变成了江湖大力丸，包治百病，可你见过大力丸登上大雅之堂吗？
同时为了达到这种目的，如果把事情都讲得清清楚楚，明明白白，就很难把概念搅浑了，所以在这种情况下说话越是稀里糊涂越好，到底什么意思你自己去悟吧。猜对了，证明我说得对；猜错了，是你理解错了。错永远在你，我永远是对的。
一个名词可以代表多个东西，有时候一个东西又用多个名词来定义。比如明茨伯格的《管理至简》这本书的中文版，翻译得乱七八糟，明明一个东西，上一段用一个词，下一段居然又用另外一个词，最夸张的时候，同一个概念在一段里面分别用了4个不同的名词来指代，不混乱才怪呢！而明明是不同的东西，又偏偏都用一个词。还有配图的翻译和正文的翻译居然可以是相反的，正文说跨出部门，配图里翻译进入部门，到底要怎样？这种书和文章比比皆是，难怪很多人看管理文章，越看越糊涂。
3、刻舟求剑
刻舟求剑的故事大家当作一个笑话在看，没有人放在心上。可是大家没有意识到，生活当中太多人在干着刻舟求剑的事情。
什么叫刻舟求剑？就是环境变化了、事情变化了，却还依然用以前的标准、以前的办法、以前的刻度去做事。
比如参加一个培训，听到XX公司解决员工激励的问题，采用了A办法，效果很好，就记住了这个办法，用在自己公司却完全没有效果，大骂上当受骗。这就是典型的刻舟求剑。他们采用A办法，是什么情况？原因是什么？解决的是什么问题？而自己公司的问题是什么？是一回事吗？很多人不去想，只想套用现成的办法，人家舟上刻下的痕迹，自己从那里去求剑。
每一个理论、工具、方法，都有适用的范围，有前提条件，不顾实际情况生搬硬套是不行的。
现在的管理学很像传统医学，问题太复杂，很难一下子搞清楚原理，只能靠经验来治治。去医院看病，最重要的是诊断，如果病灶清晰，源头找到了，治疗是很简单的事情。难就难在，一样是肚子痛，你搞不清楚到底是哪里出问题了，是胃溃疡？还是肾结石？还是胆管堵塞？还是肠梗阻？有人肚子痛，吃了胃药就好了，告诉你很有用，下次你肚子痛，难道就二话不说就猛吃那个胃药？而实际上在企业管理中，很多人就是这么干的。
4、掩耳盗铃
掩耳盗铃的意思就是不顾实际情况，只按自己“想象”的办法去做，觉得“应该”是这样的，哪怕已经铃声大作，还“坚持自我”，假装没听到。
出现这个问题，通常是懒得想，遵从的是自己的“希望”，而不想去费力费神分析实际情况。
上面说到，企业就像人体，非常复杂，到现在还没人能说的清楚。每次想要做点什么，都需要进行详尽的分析、总结、诊断，从而采取相应的办法。这个详尽的诊断并不是说要成年累月的进行，想太多而不行动，不是的，而是说要想清楚，最主要耗费的不是时间，而是心神。
但很多人不喜欢慢思考，而喜欢简单粗暴的办法，所谓4P法则：一拍脑袋，有了； 一拍胸脯，好了； 一拍大腿，坏了； 一拍屁股，跑了。
很多搞管理研究的也投其所好，弄出一大堆1234的“干货”：只要这么干，就能销售翻番；一招搞定战略转型；只要三步，员工玩命干……
很多老板看到这些东西，也不是没想过这些东西有没有用，其实大家心里都清楚事情没有这么简单的，也都会想我公司的实际情况跟这个工具匹配吗？但是经不起“简单粗暴”的诱惑，压下心中的疑惑，压下员工的抵触，压下实际的冲突，强行采用这些工具方法。这不就是掩耳盗铃吗？
二，有效管理三支柱
所以学管理或者用管理，要想有效，就要避免以上四条最常见的问题：- 要整体地、系统地学习管理，把管理的概念和框架弄清楚，而不是学一些支离破碎的小工具小方法；
- 要把管理当中的各个概念，各个名词搞清楚弄明白，不能捣浆糊，你又包含我，我又包含他，混乱不堪；
- 要搞清楚每一个概念，每一个工具，它的适用前提是什么，他的假设是什么，它的适用范围是什么，他解决的具体是什么问题；
- 每一个理论，每一个工具和方法都要从现实出发，都要把现实的问题先进行分析和诊断，而不是仅仅纸上谈兵。
不同的资源，调动和配置的方式是不一样的，难度是不一样的，手段和工具都是不一样的。
管理有效的关键就是让创造价值的人能获得需要的资源。但凡下面的人做事出了问题，效率不高，效果不好，常常是因为缺资源。有形的资源很容易察觉，很容易看见，也很容易调配，所以一般不会在这方面出大问题。经常出问题的是无形的资源，往往被人忽视，或者被人“默认以为”都到位了，而没有仔细的去分析是不是真的到位了。
比如他有足够的时间吗？是否掌握了相应的方法技巧？是否有足够的意愿？遇到问题是否有做判断做决策的权力？是否知道这件事情的目的？等等。
根据不同的资源分类和对不同资源的调配手段，我把管理划分成这样的结构：
以往对管理的理解最容易混乱的是管理与经营、领导之间的关系。广义的管理把后两者包含在内，但是在说到具体内容的时候，又常常会说管理与经营的区别，管理与领导的区别。管理到底是包含两者，还是独立于两者？不说清楚这个，管理就是一团乱麻，扯不清。
大家看看第一栏，计划、推行（监督记录）、评估（检查指导）、反馈（绩效分配），这四个的对象都是事务。这四个叫什么？通常叫管理，所谓狭义的管理。这就麻烦了，整体叫管理，中间一部分又叫管理，难怪混乱。
所以我觉得，对事的部分应该叫管控。管理指的是经营、领导和管控三者的整体。
管控就是对事务的工作，领导就是对人的工作，经营就是对外的方向决策。这样就不会混淆、混乱了。
1、管控
通常来说，如果是做事、效率出现问题，很有可能是管控的问题。 管控是对事情的管理，调配的资源对象是事件的组成部分，比如资金、机器、场地这些有形的资源，也包括进度、信息、流程这些无形的资源。这些资源相对来说是有标准，易量化，比较确定的，所以管理的难度是比较小的。 一般来说，做好PDCA循环能够解决大部分管控的问题。PDCA循环的力度（精细度），决定了管控的力度。这当中涉及计划的5W2H、SMART，监督执行的各种管理表格，各种评估逻辑、评估技术、绩效指导等等各种工具和方法。这些工具和方法都是比较简单的，不会特别复杂。
在管控这一个维度，大部分都是正式组织的内容。正式组织是因为共同的目的和意愿而结合在一起的，所以组织管理好坏最重要的标准就是个人目标和组织目标是否统一，组织目标是否分解到个人行为。在这其中，最关键的事情是“责权利”三者的平衡。
2、领导
通常来说，如果是工作态度、组织关系出现问题，很有可能是领导的问题。 领导是对人而言的，调配的资源对象是人的各种因素，比如意愿、情绪、思维、人际关系这些无形的资源。这些资源没有标准，难以衡量，不讲逻辑，所以管理的难度非常大。 为什么人不能够“管控”呢？我们来分析一下。通常在组织中，我们可以把人从两个维度进行分类，一个是做事的意愿，也就是愿意跟组织一起发展，愿意付出；一个是个人的能力。从而可以把人分成四类。
对于能力强，意愿强的人，需要管吗？不用管，让他好好做事就够了，这些人需要授权。
对于能力比较弱，但有意愿、忠诚、努力的人，需要管吗？也不用管，他们要的是把能力提升上来，这些人需要培养。
对于能力强，但是做事意愿不强，偷懒的人，需要管吗？做事不用心，盯着也没用，人在心不在，所以管不了，真正需要的是找到他的需求是什么，能不能根据需求去激发他的意愿，使得他自己愿意去做事，这些人需要激励。
对于能力弱，意愿又差的人，需要管吗？这类人可能真的要管控，但是对这种人的管控，讲句不好听的，并不是当做人在管控，而是把他们当作一台机器，纯粹就是做事的。给固定的流程，照着做就好了，这不是机器是什么。这类人只能够暂时使用，比如短期临时工。如果组织中这种人长期存在，大家会怎么处理？不用我说了吧。
所以关于人的问题，就不是“管控”，而是要“领导”。
组织中的领导，面对的通常是非正式组织，也就是人际组织。在我之前写的一篇《评上优秀反而打击员工积极性，为什么？》文章中讲了这两者的区别和联系，可以参考阅读。
具体人要怎么领导，这是一个非常复杂的话题，我们就不展开了。
3、经营
通常来说，如果公司的工作流程、组织关系、企业文化、管理制度等等都挺好的，但企业就是不赚钱，很有可能是经营的问题。 经营是对外部、对未来而言的，调配的资源对象是各种未知因素，比如战略、愿景、市场定位、研发方向等等。这些资源不用说什么标准，这些东西完全就是没有任何标准，也没有任何对错，甚至没有任何规律和经验可循，一切都是不停变化的混沌状态，不但事前无法预料，连事后都无法判断自己的行为是否正确，所以管理的难度可以说是无限大。 企业经营决策，只能基于假设来做。我之前写的一篇《德鲁克洞察到的世界本质》讲了决策的本质，可以参考阅读。 经营决定了我们是否做了正确的事情。如果方向是错的，越努力，死的越快。所以管控做得再好，领导做得再好，只能让企业发展得更快、更稳，而做错了经营决策，就变成了更快、更稳地走向破产。所以经营是第一性的，是基础，是根本。在企业的早期，只要做对了经营决策，就能赚钱，就能活下去，根本轮不到所谓管控和领导的问题。
这三个领域，面对的资源对象不同，面临的困难和挑战也是不同，所采取的配置手段也截然不同的。在这三个领域当中的组织方式、思维方式也是不一样的。在高层、中层、基层的不同阶段，面临这三个领域的比例也是不同的。所以我们必须针对不同的领域，甚至不同的任务，不同的行动，分别学习不同的理念和方法。
我把这三个领域称之为管理的三支柱。每个领域都有一大批专家学者在进行研究，也贡献出了各种各样的工具和方法。只有搞清楚问题出在哪里，再去找相应的工具来解决问题，才能使管理有效。
三，有效管理的三个核心能力
上面三个领域当中的方法、手段、工具分别有哪些，市面上汗牛充栋的文章、书籍都写得非常详细了，归一归理一理，也不是特别多，很多人都能说得八九不离十了。大部分理论工具都不会特别复杂，因为真正实用的理论一定是出自实践，也容易用于实践，其中的道理都很简单，大部分属于一听就懂的程度。 但是为什么这些简单的、一听就懂的东西，大部分人学完之后却没有用呢？因为知识、方法、理论，听完之后只是“知道”，远远不能“做到”。光有那些方法、流程、知识，并不能够解决问题。决定做得好不好的，关键在于“能力”。 什么叫能力？ 比如说，制定计划的要素是5W2H，大家一听就明白了。到了真正做计划的时候，都知道要进行评估排序，什么事情重要排前面，什么事情次要排后面。但是究竟怎么排序？这就要看个人的判断了。这个恰恰是没有标准、没有方法、没有流程的，看的是你的“决策”能力，你对事情熟悉吗？你对事情的发展预测准确吗？你对公司目标的理解透彻吗？即便不知道所谓5W2H或者什么SMART法则，如果决策能力强，一定能做出好的计划。而决策能力差的人，比如凡事不敢做决策，即便计划管理学得再好，也只能眉毛胡子一把抓，因为只知道方法，却没有对应的能力。 再比如说，批评或者表扬员工，有一定的方法，什么三明治法等等，一听就明白了。到了真正要做的时候，对方的情绪状态很重要，明明员工已经很抵触了，还一股脑按着套路巴拉巴拉说下去，这时候说得再正确也没有用，因为员工听不进去。这要看你的沟通能力，能不能把话说清楚，能不能把话说到人家心坎里去，这没有固定的套路可以用，如果沟通能力不行，讲话稀里糊涂，学了再多会议技巧、演讲技巧也没用，如果沟通能力很强，即便不知道什么这个法则那个工具的，仅凭直觉就能把事情做对。 还有时间管理这类技能，表面看起来是一些方法、流程、工具的应用，但是学完这些东西会发现，并没有改善工作，或者能够多出时间。因为时间管理的关键不在于这些工具方法，而在于如何做取舍、如何做排序的能力，是对现状的分析、对目标的分析的能力。大家也可以参看我之前写的这篇文章《没想明白这几点，学再多时间管理都没用》。所以相对方法、工具，能力才是更重要的。学习理论、方法和工具只能提高你的效率，减少你走的弯路。能力才是决定性的。而能力是学不了的，因为能力不是一种知识和方法，而是一种习惯。比如说你会骑单车，但你能够把骑单车的方法说出来，让别人一听也能学会骑单车吗？做不到的。骑单车、游泳这种事情，能够做，但说不出来，这就是能力。能力只能练习、锻炼出来，而不可能通过理论、方法的学习掌握。学了各种管理理论、方法、工具，而没有具备相应的能力，也都是没有用的。 所以锻炼能力比学习技巧更重要。能力必须在实践当中不停的练习，再加上不停的反思、总结、复盘，才能够掌握。
管理当中的三个核心能力分别是：洞察，沟通和决策。详细说来又是非常复杂的事情，我们有空再慢慢聊。
四，总结
把管理的三支柱和三个核心能力组合起来，我把他们总结成下面这个模型。
管理包含了管控事情、领导组织和经营决策三个主要内容，需要洞察、沟通、决策三个核心能力，只有在这些方面都做对了，管理才能够有效。
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