管理就是对资源进行安排配置。
比如对财务资源的统筹、分配，对物料的整理、处置，对时间的计划、安排，对人力的规划、配置：也就是确定什么人做什么事情。管理的过程可以简化成PDCA循环。
其中对物资的管理相对来说是比较简单的，是一个纯粹理性的领域，只要有逻辑，有良好的思维方式，有科学的分析方法，就可以非常明确和精准地进行管理。一开始的科学管理原理就是基于这个出发，把人、机器、物料、生产方式、生产环境等进行理性的分析和安排，极大地提高了生产率，造就了早期工业的奇迹。
管理为什么能造就一个时代的奇迹？
秘密就是两个字：分工。
亚当斯密的《国富论》就已经阐述清楚一件事情：分工可以极大的提高生产效率，不是几倍、十几倍，而是几百倍、上千倍的提升。
分工成就了奇迹，效率工程就是不停的分解工作，分解任务，让专人做专事，从而达到提升效率的目的。其成果是非常恐怖的，短短一个世纪的生产力比人类有史以来所有生产力的总和都高。
可惜，这个工业奇迹到了一定高度就碰到了无法逾越的天花板。把人当作机器进行管理进行不到10年，就出现大面积的罢工怠工、生产率无法继续提升、连续爆发经济和社会危机、资源极大浪费、管理失效等一系列问题。
但是基于理性的学科是最容易理解、最符合逻辑、最直观的，所以直到今天，这些理性内容依然是管理教育的重点。我在大学时期学习的工商管理专业就是基于这个逻辑进行的。我们需要学习微积分、统计学、概率论等等一系列精密的学科，为的就是把一切都量化和控制好，把工作分解成一个个步骤然后进行分工。哪怕是针对人的人力资源管理，也根本与“人”无关，其重点内容在于对工作的分析，工作的标准，流程的分解，任务的安排，成果的评估等等，表面上都是关于人的，但是没有一项是基于人出发，全都是基于工作、任务、流程出发。
到今天，管理最大的难题早已不在这里。
有了分工之后就必须要合作。
分工产出的结果并非自己消费使用，而是给他人使用的。所以每个人的产出必须与其他人的产出进行交换才能满足自己的需求，一个产品必须能满足需求才有价值。
所以，德鲁克在1954年出版的《管理的实践 The Practice of Management 》中就说，企业的职能只有两个，营销和创新（“Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two–and only two–basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results; all the rest are costs. Marketing is the distinguishing, unique function of the business.”）。
创新一个词包含的是整个价值创造过程，从基础研发到生产制造，就是把产品做出来。而营销就是把产品送到有需求的人手里，同时交换回自己需要的东西，从而实现价值。
如果研制生产的东西不交换，囤积在仓库里，就没有任何价值。如果研制生产的东西不符合他人的需求，做得再精美，成本再低，效率再高，也是没有价值的。
所以创新就是创造价值，而营销就是实现价值。创造的核心在于分工，而营销的核心就是合作。
分工是简单的，明确的，理性的，可以进行科学量化分析的行为，而合作是模糊的，复杂的，需要大量沟通，无法进行量化的行为。所以管理的瓶颈往往卡在后面一个环节。
合作有两种形式，一种是通过市场交换来进行合作，而另外一种就是通过内部管理来进行合作。
市场合作的方式，就是看别人愿意付出多少代价与你进行交换，来决定各自成果的分配。而愿意付出多少代价进行交换，其关键点并非你的产品怎么样，而是自己的需求有多急迫。比如同样一瓶水，在河边就不值什么钱，但是在沙漠里就价值连城。所以，如何把握住客户的需求是市场交换的核心内容。
另外一种合作就是管理，这个是通过管理权威（某个人或者某个组织）把每个人的分工成果进行分配。在这种情况下，每个人能够拿到多少价值取决于管理权威对其成果的评价。所以，如何评价个人产出的价值成为了管理交换的核心内容。
不管哪种合作的方式，最重要的就是生产出符合客户（内部客户或外部客户）需求的产品或服务。
这个需求包含了功能、性能、定价、质量、外形等一系列指标，如何了解到这些信息是营销非常核心的内容，需要非常频繁、深入的沟通。客户自己都往往不清楚真正的需求，需要去探询、尝试、反复试验。所以沟通和探询占用了巨大的工作量。
同时，客户并不知道产品是否真正符合自己的需求，还需要使用、对比后才能验证，这个过程需要付出巨大的代价，不仅仅是售价，还有时间及机会成本，试错成本非常高。所以品牌就能给产品一定程度的信用保障，极大降低客户的选择成本和试错成本，也非常的重要。
所以不管是市场营销还是内部管理，作为管理者最重要最基础的工作，就是对成果进行定义。
对组织的成果进行定义，对分工的成果进行定义。只有知道自己究竟应该做什么贡献，每个分工者才知道做什么工作。
到这里，就真正不可避免的、本质上地遇到了人的因素。人的本性不是理性的，而是感性的。人是无法用微积分、概率论进行分析的，人是有情绪的，甚至说人就是由情绪组成的。愤怒，嫉妒，贪婪，懒惰……这些是一定存在的，这些才是主导人的行为的根本要素，这些是没有逻辑的。如何调动人，组织人，如何领导他人，才是现在管理最核心的问题。要想解决这个问题，就不能掩耳盗铃，必须把人当作人来看，而不是依然把人当作机器。
分配人是非常困难的。
机器，设备，资金，都可以很容易分配，它们没有意识，不会反抗，我们说怎么分配就怎么分配。但是人不一样，让人心甘情愿的服从命令是一件非常非常困难的事情，也是管理的最大难题之一。
面对如此困难的事情，大部分人的做法就是掩耳盗铃，假装命令有效果，强制员工服从。做法是简化了，事实上效率极其底下。但是简单粗暴的方法永远是最受欢迎的，所以这种事情已经普遍到大家认为是正常的地步了。
不过低效就是低效，现在大家已经开始都意识到这是个问题了，所以“领导力”之类的话题开始风行起来。这是非常好的一个现象。
做人的工作，需要先处理情绪，再处理问题。
处理问题其实很简单，又不是研究原子弹，平常的工作能有多难？但是为什么不难的事情总是做不好？明明很简单的事情总是沟通不好呢？因为没有处理好情绪。不处理情绪，所有处理事情的工作就都是无效的。一个人在气头上，说什么都听不进去；一个人在沮丧时，做什么都是做不好；一个人在状态良好的时候，做什么都顺利；一个人在激情澎湃的时候，说什么都乐意接受。
偏偏处理情绪又是最难的，或者说是最烦的。需要大量的时间，耐心，洞察力，和反复的尝试。这么枯燥无聊的事情，大部分人只想躲开，更别提处理了。
比如一项工作安排，3分钟足够讲清楚，很多领导者觉得我把事情交代清楚了，结果往往员工不重视，也就得不到结果。仅仅讲清楚事情是远远不够的，还必须调动起他的情绪，让他内心真正重视这件事情。这个影响情绪的过程也许要30分钟，1小时，乃至几天。所以为了这3分钟的安排，我们要花30分钟或者几个小时进行沟通，说服，影响，才能真正把事情交代下去。
总结
简而言之，管理就是对资源进行安排配置的过程，基本过程就是PDCA循环，关键内容就是分工和合作。分工，就是进行任务分配，专人做专事，从而成百上千倍地提高效率。合作，就是使分工的成果能够通过交换或者分配，转化成每个人的所需，否则分工就没有意义。
分工是简单和明确的，而合作是模糊和不确定的。因为分工面向的是物资、事件、信息、流程，都是可以用科学和逻辑进行精确的量化控制的。但是合作一定会涉及到人，就不可能以纯粹理性的方式来进行，人是不可预测、难以分析、永远都是不确定的，是以感性为基础的情绪化的存在。所以理性的管理到这里就开始止步不前了。
合作必须拿出符合客户需求的成果，所以管理当局要对组织的成果也就是客户的需求进行定义，而这个定义是基于假设做出来的，假设就一定会有偏差。不管是获取他人的需求，还是组织他人进行合作，都需要不停的沟通、尝试和调整。
未知，模糊，不确定，反复试错，永无止境的沟通，管理的难题就在这里。
点击数：33
“管理究竟是什么” 有一条评论