但是这本书的中文版行文非常别扭，各种词汇用得莫名其妙，有些插图的文字部分甚至翻译得跟正文有出入；各小节表述的逻辑往往让人摸不着头脑；明明是同一个东西，一会儿叫这个一会儿又换个名词描述，有时候恰恰相反，明明是两件事情却用一模一样的名词描述，让人读起来非常痛苦；有些小节标题跟内容是相反的，明显文不符题；还有一些翻译直接把意思给翻译反了，这就很尴尬了。

同时整本书的编排也是比较敷衍的，除了“章”之外都没有标序，容易让人看迷糊，使框架难以把握。大标题和小标题在书中都是一个样子，让人分不清是否已经另起一节了，导致阅读时非常迷惑。个人认为译者在翻译完之后没有对整本书进行过梳理，因为随便翻翻就能发现这个严重的问题。

所以在这份精华笔记中，我尽力把书中莫名奇妙的逻辑进行了梳理，尽量给内容进行标序，并对一些内容重新排序；对一些明显的翻译错误进行了修正；把一些文不符题的标题重新命名；尽量统一了名词使得对同一个东西的描述用的是同一个表述，也把不同的事情进行了名词上的区分从而不让人混淆。

希望这份精华笔记能够帮助大家对本书有更好的理解。笔记记录了书中所有重要内容，删去了没意义的废话和大量重复的段落，去掉了所有没有太大代表性的案例。个人认为读完这本笔记，基本上没必要再去看原书了。

书中的翻译或逻辑错误选取一些举例如下：

前言说名本书是另外一本书的精简版，那本书叫《管理》。但是你如果去找这本《管理》是无论如何都找不到的，因为那本书的名字应该是《管理进行时》（Managing）。

P33的图表，“部门内部”（into the unit）翻译成了“进入部门”，让人莫名其妙。对外的行动，结合上下文明显应该翻译成“交易/谈判”（Deal），结果翻译成“处理”。

P36“信息层面”一节，模型图中写的是“对外交流，对内控制”，章节中却变成了“内部交流，内部掌控”。而“内部掌控”这一部分，分别用了“掌控”、“管控”、“管理”和“决策”四个描述，上一句还是“管控”，突然就变成“决策”，照文中的意思“掌控”就等于“决策”，这个逻辑无论如何是说不过去的。

P50“对外联系”第三条“联系意味着传递信息和说服别人”，第四条“联系意味着传递信息”，两个“传递信息”反复出现，但明显他们指向不同的行为，不应该用一模一样的名词进行表述。接下来“对内行动”包含“管理项目”和“处理事件”，下一段又变成“参与项目”和“处理事端”，虽然在意思上是一个东西，但用词不统一，给人带来不必要的困扰。

P63的“所有的管理者必然履行模式中显示的所有角色，但并不是说管理者不喜欢某些角色而偏爱另一些角色。”后面半句的多重否定句式让人不知道什么意思。我倾向于把它改成“管理者会履行模式中的所有角色，但会不喜欢某些角色而偏爱另一些。”

P141“个人精力”部分，说“虽然幸福家庭显示的能量程度各有相同，但相比较不正常家庭，它们更富有建设性，而且和外部接触的触角更多。”这里“各有相同”应该是“各不相同”。

P125“回到分组”这一节，大概意思是：实在不知道怎么办的时候就动手去做吧，也许做着做着就有办法了。“回到分组”明显翻译错误，应该是“回归行动”。

P89“跳出中层的管理”第一句话是“中层管理人员面对的情况要多于在等级制度的中间管理。”这句话读不懂什么意思。

第四章总结了12种管理手段，这12个手段翻译得让人摸不着头脑，其逻辑关系也让人迷糊。比如第三个手段翻译成“多种手段融为一体”，有了这条还要后面的干嘛？所以我把这12个手段全部重新命名了。

越写到后面，各种生僻的、生造的名词就越多，用词愈加混乱。有些部分甚至整段没有一句完整的句子，基本属于胡言乱语。感觉是翻译到后面越来越不耐烦，于是匆匆收尾了。我对这本书的翻译质量之低感到遗憾。

第1章　错误的管理观念

有三个普遍的关于管理的错误观念，妨碍我们看清管理的真实面目。

错误观念1：管理在某种意义上有别于领导艺术；

我们今天应该更加担忧“宏观领导”，即身处高级职位的人竭力通过遥控来管理，眼中只有“大愿景”，却脱离实际管理情况。现在我们被过度领导而管理不足。我们不应该将领导者和管理者区分开来，而要把管理者看成是领导者，把领导能力看成是使用得当的管理技能。

错误观念2：管理是门科学或者至少是个职业；

管理肯定不是一门科学，科学讲的是通过研究来产生系统知识，管理的目的并不是这样的，它强调如何做事。管理也不是一门专业，大部分管理都没有可靠的法典，更谈不上如何来证明其效用。

错误观念3：我们生活在巨大的变革时代。

“我们生活在巨大变革的时代”。这是很多管理者的口头禅。请你留意一下你穿的衣服，我们还在系纽扣吗？你是否还是开着内燃式四冲程发动机的车子？难道这种发动机在福特T型车上没有使用过？

为什么今天早上穿衣时你没有注意到这些纽扣，没注意到车上使用的古老的技术呢？我们只注意到了正在发生的变化，而大多数事物没有变化。

管理研究的成果有些可以追溯到近一个世纪前，一些最陈旧的见解就是最佳见解。管理就是管理。

第2章　管理工作的特点

流行（错误）观点1：管理者善于思考，是系统的规划者。

实际情况1：管理者工作节奏紧张，活动零散、碎片化，喜欢具体行动不喜欢抽象思考。

①管理者工作节奏紧张。管理者一天内要完成的工作量或选择要做的事情相当多。管理是份永远需要人全神贯注的工作，总是有工作需要做；

②他们的活动具有简单、多样和碎片化的特征。总裁的会议很少按计划举行，10次有9次都是临时安排的；

③他们喜欢具体行动，不喜欢抽象思考。管理者喜爱不停变化的活动，因为这些活动都是明确、现实和新鲜的。别指望管理者会花费大量时间去辩论工作中抽象的问题，他们喜欢关注具体的问题。管理工作固有的压力并不鼓励产生思考型规划者。

流行（错误）观点2：管理者依赖正规的信息渠道。

实际情况2：管理者往往都喜爱非正式交流，尤其喜爱打电话、开会和收发电子邮件。

60%～90%的管理工作属于口头交流。管理者都对软信息有偏爱，如闲聊、道听途说和推测等，这些信息占据了相当大的份额。那些与管理者面对面地接触的人能够更有效地沟通，因此他们的消息更灵通，也更容易获得领导的青睐。

信息一般都储存在人们的大脑里，只有在写出来才能储存在电脑里，但是这样十分费时。结果是组织中的战略性资料至少一半是保存在管理者的大脑里。

管理者得把自己知道的有关情况告诉别人，但是这样做可能花费较长的时间，自己做起来反而更容易些。所以管理者可能会陷入分配工作的两难困境：要么全部自己做了（累），要么无法充分交代就将工作布置给别人（糟）。

流行（错误）观点3：管理大部分讲的是上下级关系。

实际情况3：管理涉及的关系是多元的，有横向的同事关系、合伙人关系以及上下级关系等。

管理者花费起码50%以上的时间接触组织以外的人群：客户，供货商，合伙人，其他的利益相关者，没有直接工作关系的同事。管理者接受来自内、外部的各种信息和要求，这些信息和要求经过审查、吸收后传递给内部和外部的其他人。

流行（错误）观点4：管理者严格控制自己的时间、活动和组织。

实际情况4：管理者无法完全掌控时间，但也不是完全被动。

高效的管理者好像既不是指挥家，也不是木偶：虽然受到限制，但是他们可以有限地自主。

换句话说，成功的管理者不一定拥有最大程度的自由，而是巧妙地运用有限的自由。管理者好像是木偶，有些人被任意摆弄不堪重负，而有些人能巧妙地决定由谁来拉线和拉线的方式。

互联网没有从根本上改变管理活动，而是强化了固有的特点，使管理更加表面化、碎片化和墨守成规。

本章介绍了管理工作的特点。这些特点并不是管理的缺点，这些都是正常的管理工作。在一定范围内是正常的，超越了一定的范围就有可能出现问题。管理绝非易事。

第3章　完整的管理模型

管理大师们的错误在于只聚焦在管理工作的一个方面而不考虑其他方面。亨利·法约尔把管理看成控制；而汤姆·彼得斯视其为行动；迈克尔·波特将管理等同于思考，特别是分析；沃伦·本尼斯之类则将管理说成是领导；赫伯特·西蒙将管理描述成决策，也因此在学界声名显赫。

上述每一个说法单独看都正确，但他们都是错误的。管理不是其中的某一件事，而是所有的事。这些管理大师由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面，缩小了对管理工作的认知范畴。

学术界还有一种说法：管理者就是要扮演多种角色。这一观点的优点在于这些角色清单列得很全面，但这一学派将管理工作的元素拆分开而没有将其组合在一起，管理因此被摔成碎片散落一地。

我的想法是将管理所有的内容放在一个示意图中，这样就可以全面地考虑管理工作的各个方面。

管理者工作模型

上图是原书模型，下图是我重新绘制的模型。

每个层面都存在两个职责。管理者本身要制订计划（构思战略、确定优先事项）和安排事务（自己的时间）。在信息层面上，管理者对信息进行管控和决策（对内），交流沟通（对外）。在人员层面上，他们领导员工（内部）和维护人际关系（对外）。在行动层面上，他们组织行动（对内）和交易、谈判（对外）。

核心层：制订计划和时间安排

制订计划是指管理者通过关注问题、制定策略来确立目标，为在组织里工作的所有人确立工作内容。

时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事。通过时间安排，管理者能够获得工作的自由度。

此外，管理者的时间安排会对组织中的其他人产生巨大影响。进入管理者议事日程的工作会被人解读成为组织里的重要事情。当管理者制定时间表时，他们不仅调配了自己的时间，也调配了下属的时间。

清晰的计划可以起到磁铁的作用，将不同的任务吸引到一起组成连贯的整体。时间安排将管理者关注的事情分解成明确的任务，在具体的时间段里完成。

第一层：信息层面（高层）

利用信息来管理意味着既不直接关注人，也不关注行动，而是用信息来引导他人采取必要的行动。

对内：管控，决策

管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，用决策和指令安排员工的行为。20世纪大部分时间里，“管理”几乎等于“掌控”。管理者做出各种决策，决定下属的行动：

① 决策工作设计

管理者设计工作，即设计项目、结构和系统，引导下属的行为。

② 决策任务安排

管理者会将具体的执行权下放给组织里的其他人。

③ 决策授权

把部分决策权给组织的其他人。

④ 决策资源分配

管理者花时间进行资源分配，如资金、材料、设备以及他人的时间。

⑤ 决策工作目标

每当管理者不知道该干什么时，十有八九会给下属规定一系列目标，驱动下属工作。

对外：交流，沟通

管理者把约一半的时间都花在了交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息。

交流沟通的角色主要包括以下几个方面。

① 管理者是信息中枢

管理者努力获取一切能够获取的有用信息，使自己成为组织的神经中枢、信息最灵通的人员。

② 管理者是信息传播者

管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。

③ 管理者是发言人

管理者对外代表了组织，代表组织讲话。

④ 管理者是信息察觉者

管理者的优势不在于任何人都能得到的文字记录信息，而在于大部分由口头传递的信息。实际上，不如说是通过视觉和直觉获得的，也就是说看到和感觉到的信息要比听到的多。

综上所述，管理工作最明显的特点就是信息处理，通过大量的阅读、交谈、观察和感觉来完成。有的管理者“事必亲躬”，什么都想亲自看看究竟发生了什么，这会导致管得太细，插手别人的工作。相反则是“高高在上”，结果就是对实际情况情况一无所知。

第二层：人员层面（中层）

在这个层面上，管理者通过他人来完成工作。在信息层面上，管理者指挥、引导人们朝目标迈进；在人员层面上，管理者直接鼓励、推动人朝着目标去努力。

对内：领导成员

成为管理者后就得更加依赖别人来成就事情。关于领导艺术的书籍可谓汗牛充栋，所有问题好像都能靠领导能力解决。事实上，领导肯定有一定的影响，但它不是管理的根本和全部。领导力只是管理的必要组成部分。

管理者用三种方式来发挥领导能力：对个人（个人魅力），对部门（团队建设），对整个组织（文化建设）。

①对个人：激发个人活力，开发人的潜力

管理者花费大量的时间说服、支持和鼓励个人。要解决今天大量的领导问题，最好真正下放多年来员工被剥夺的权力。很多工作是员工本来就能做的或者应该做的，即“自有的工作权”，把“自有的工作权”收回去，变成要授权之后才能做，就是限制了员工，本末倒置。

管理者还要培养员工，帮助人们发展自己。

②对部门：构建和维护团队

构建团队包括团结众人，解决冲突，使他们能够更有效地开展工作。

不要认为员工只要根据规定做事就不需要干预。管理者必须进行必要的协调。

③对组织：帮助建立和强化文化

文化的目的在于集体发挥领导职责，使得个人和群体能够集体行动。通过将个人的利益和集体利益协调一致起来，调动人们的最佳工作状态。

管理者是组织文化的能量中心。一个组织的文化也许难以建立和改进，这需要多年的时间。如果疏于管理，组织文化很容易被摧毁。

对外：维护关系

在人员层面，和外部人员进行联系的焦点集中在管理者与组织外的个人和群体保持人际关系上。管理者是外部的联系者也是内部的领导者。

①建立人际关系网

人际关系网无处不在，几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟。

②代表组织出场

对外界而言，管理者发挥了名义首脑的作用，正式对外界代表自己的组织。

③宣传和说服别人

管理者运用自己的关系网为自己的组织获取支持。这意味着将信息传达给适当的局外人，捍卫本组织的需求、宣传组织的业务、推荐产品，以及直截了当地推广组织的理念来达到目的。

④传递信息

管理者将自己组织的影响力宣传出去，同时将信息传播进入组织内部。

⑤发挥缓冲器的作用

管理者是外部信息和压力的缓冲器。管理者容易出现的五种错误：

1）毫无过滤，很容易让外部影响进入自己的组织。这迫使下属对每一种压力做出反应，从而无法忍受。

2）拒之门外，将大部分信息阻拦在外面，也许保护了组织内部的人员，但却将他们与外部隔离开了。

3）独自承担，自己吸收了大部分压力。这样做别人也许会感激你，但毁掉自己只是时间问题。

4）对外推卸，将压力转嫁到外部人员身上，造成的结果是外面的人有怨气、不太愿意合作，比如公司过度挤压供货商。

5）做老好人，他们对外面的人几乎不施加压力，结果是组织的需求没有得到很好地体现。

总而言之，管理者介于组织和外部的分界线之间，这是件棘手的事。随时要根据其与所在环境的关系进行自我保护、及时反应或主动进攻等组织行为。

第三层：行动层面（基层）

在第三个层面，他们必须直接、积极且具体地参与行动。今天较大的问题是管理者过于宏观而缺少行动。管理者如果不会处理事务，有可能无法做出明智的决策和制定强有力的战略。

对内：组织行动

许多管理者什么也不“干”，有些管理者甚至自己都不接听电话。管理者更多的是交谈和倾听，而不是干活。

行动的角色有两个含义：主动参与项目和被动处理事件。

①参与项目

管理者可以选择领导或者参与项目。有时是为了了解情况（信息层面），有时是为了激励别人或示范方法（人员层面），但最常见的原因是他们关心结果（行动层面）。

管理者不可能亲自掌管所有项目。某些文献建议管理者什么也别“做”，说做具体工作会被看成微观管理而被人忽视。这种建议源于对管理工作一无所知。这种方法也许在简单的世界里行之有效，不幸的是，我们所处的世界混乱不堪。

管理者必须清楚正在发生的情况，明智的方法是参与具体的项目。战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的。

由于承担了许多其他责任，管理者通常不允许自己专注某一个项目。大多数管理者需要关注很多项目。这些项目进展不一，管理者逐次关注每一个项目，偶尔推动某一个项目，然后就转向其他关注事宜。

②处理事件

管理在很大程度上和处理变化有关，处理事务指的是组织如何应对变化和压力。

为什么必须是管理者对变化和压力做出反应呢？组织内的其他人就不能做到这一点吗？当然，其他人也可以做到。但是有些事件的处理需要管理者的权威加以指挥；有些事件涉及其他人无法解决的问题；有些问题变成事端恰恰是因为没人承担责任，所以只有管理者来承担；或者某个事端出现了，没人能比管理者处理得更好。

高效的组织能避免许多意外，也能够有效地处理意外。组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。

对外：交易谈判

对外交往有两个主要的组成部分：构建联盟（动员支持）和运用这些联盟及关系网来进行谈判。

为了让项目正常进行，需要相当多的谈判，和供货商、客户、合伙人、政府官员等谈判。管理者为谈判增加了可信度；作为指挥中心，他们携带全面信息来支持自己；能够在关键时刻保证必需的资源。

总结：管理要全面

管理界很多有名的人都强调了管理的某一个方面而忽视了其他方面，接受了其中任何一个人的建议都可能导致片面的管理实践。接受汤姆·彼得斯重视做事的观点有可能导致工作过于分散而让组织支离破碎。而选择迈克尔·波特的分析观点，就有可能过于集中，脱离实际。

思考是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽、难以行动；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会没有立场、漫无目的；过多的领导可能会导致本末倒置、无所作为；而太多的联系可能使得工作成为公关活动；只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是大包大揽；只进行掌控的管理者最终控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。

我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者，不需要不做事的管理者，也不需要只做事的管理者，我们需要在所有三个层面上运行的管理者。

我们都经历过碎片式管理，无论是由于缺乏运筹帷幄、醉心控制还是天生自恋，都是如此。这正是在一页纸上展示管理模式的原因：提醒人们这是一项必须从整体角度看待的工作。

但是一个管理者能具备所有这些能力吗？直接回答是：不可能。但即便管理者从来都是有缺陷的，这个世界也一直在正常运转，所以不要太担心。

动态平衡

在现实中，前面提到的角色差异会变得模糊。换句话说，在理论上容易将这些角色区别开，但在实践中总是难以将它们区分开。

管理者都会履行模式中所有的角色，但管理者会不喜欢某些角色而偏爱另一些。每个管理者都会表现出自己的风格，谁也无法在各种角色之间保持完美的平衡。而高效的管理者会保持一种动态平衡，对各种角色的倾向性不断地进行调整。

正是这种动态平衡使得课堂上的管理教学徒劳无效，尤其是在一次讲解一个角色或一种能力时更是如此。即便掌握了所有这些能力，也不能造就胜任的管理者。我在课堂上看见的各种模拟训练，如案例、游戏和公文筐测试练习，都离管理本来的面貌相差甚远。管理必须在工作中习得，所以课堂教学中应该更多关注管理者如何从自身的经历中学习，而不是仅讲解管理理论。

第4章　各种各样的管理方式

没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式。管理在很大程度上根植于具体环境。

一、管理涉及的因素

1，外部环境因素

每一种管理工作都处于某种外部环境中，也就是文化环境、行业特性等。

①文化环境

研究发现不同文化之间，在管理实践方面有着惊人的相似之处。文化诚然起作用，但我们都倾向于夸大我们的差异。

②行业特性

行业专业特性明显地对一线管理者有影响，但是对高层管理者影响要少一些。把某个行业当成特殊对象来对待，没有什么意义。

2，组织因素

①组织形式

我发现组织形式对管理行为影响很大，但这个因素却经常不被重视。我曾提出以下6种基本组织形式：

创业型组织：以一个主要领导人为核心，此人负责处理组织内的大量事务，面面俱到。

职能型组织：组织结构正式，从事简单重复性的作业任务。管理者承担大量的掌控工作，尤其是直接控制。

专业型组织：组织在在很大程度上由能够独自作业的专业人士来运营。管理者的注意力更多地放在外部联系和交往上，并给专业人员提供支持和保护。

项目型组织（灵活组织形式）：围绕着项目建立专家队伍。项目经理专注于领导队伍建设、从事具体事务帮助项目开展、联系沟通不同的项目队伍；高级管理层承担联系和交往工作以便引进新的项目。

教会型组织：具有强烈的文化氛围，管理者重视领导能力，以便提升和维持其文化。

政治型组织：冲突占主导地位，管理者有时必须以救火队员的身份出现，来进行事务的处理。

组织类型对管理的最大影响表现在专业组织里。

②组织的历史和规模

我们可能以为在规模小、成立时间不长的组织里，管理会更紧张、不太正规，事实至今并非如此。

③管理层级

一般都认为管理者的层次越高，其工作就越有系统性而且更着眼于长远。事实上不一定，管理者做自己应该做的事情，而不是理论要求他们做的事情。

中层管理多年来一直受到诟病，总是被指责中层人数过多。事实上中层管理者往往比大多数高级管理人员表现好得多，具体表现在巧妙利用非正式人际关系，使可持续发展成为可能。他们清楚“问题所在”，也能够“看见大局”。

④管控强度

原标题叫“接受监督的工作”，这一小节基本上不知道在说什么。我强行理解的意思，应该是指“管理强度”或“管控强度”，也就是员工行动的自由度。其结论也非常诡异：“29天中，运作出现的频次为7天。”这个结论完全不知道是什么意思。只能理解为：管控强度对管理的影响不到三分之一。

3，突发因素

各种突发事件都需要管理者能迅速果断地行动。事实上突发事件经常出现，永无止境，所以管理的压力是永久性的。

这里需要强调的是，追随流行、时尚的管理方式对管理没有好处。多年来流行的管理词汇有：人际关系学（各种XX性格理论）、参与式管理（以及各种XX式管理）、Y理论（以及各种字母理论）、全面质量管理（以及各种精益XX管理）、授权（各种组织理论，阿米巴之类）、各色各样的领导力等。这种管理时尚会对管理工作造成压力，至少对于那些易于随大流的管理者会产生很大的影响。

4，管理者的个人因素

所有因素中人们最关注的是管理者的“风格”。也就是他们处理工作的方式。

①管理者的背景

背景明显地影响了本研究中的29位管理者，但对其中6个人的影响尤其大。教育则几乎对所有29个人都有影响。

②工作任期

任职时间对其中9人影响较大。

③行事风格

我将集中讨论给我深刻印象且具有重要意义的三个方面：

1）管理者的主动性

如果有一个因素比较突出的话，这就是主动性，即管理者主动运用自己能够获得的一切来变革或稳定的程度。

2）管理者对自己的定位

有些管理者自以为高高在上，位于权力等级的顶层，凌驾于下属之上，相当重视控制的作用。

另一些人认为自己是核心的核心，一切活动都要围绕自己开展，这种情况似乎女性居多。

有些管理者认为自己没有处于顶层或核心，而是组织中平等的一份子，尽力联系组织中的每一个人，努力使交流方式朝向自己。

3）行为偏好，是偏艺术、手艺还是科学

偏科学的被称为理智型风格，具有深思熟虑和分析的特点，这一风格对现在商业影响很大。偏好艺术的可以被称为有远见的风格，关注想法和眼界，本质上属于凭直觉而为。喜欢手艺的则可以被称为实干型风格，善于亲自动手、帮助别人、依据经验办事。

过分关注以上某一种风格都有可能导致管理失衡。理智型风格可能变得过于理论，过多地依赖科学和分析；有远见风格的会变得自恋，成为感觉至上主义者；实干型风格枯燥乏味，无法创新和突破。

所以合适的管理应该是三角形中的某个位置，将艺术、手艺和科学进行某种程度的融合。

4）不用太在乎自己的风格

个人风格的影响力比我们预计的要小得多，它似乎对工作任务完成情况并没有太大的影响。

作为管理者你所做的一切都无法脱离个人风格，但在很大程度上事情的结果是由事情本身决定的，而不是个人风格。

5）你不需要成为变色龙

有一种看法长期存在：我们可以根据需要随意改变自己的行为方式。我不同意这种看法。我们能在某种程度上调整适应，但是有限度。

二、不同的管理手段

各种管理环境不是独立存在而是相互关联的，我们需要综合评估上述环境中的各种管理手段，进行分类。我开发出一个分类方法，一共有12种：

1，监督者：严格执行流程，维持现状

这类管理者的目的在于保持组织在正确的轨道上运行，管理更多的是进行微调而不是重大的革新。

这就是“亲自动手型管理”。虽然也会交流信息，但目的是为了防范任何偏离方向的情况发生。

本质上它具有手艺的特点：做事情是最重要的。

2，外交家：对外联络，热衷拉关系

这种手段更多地对外联系而非对内控制。这些管理者永远保持自己处在部门内外的交界处，充分传递信息。

这种手段的焦点明显强调对外部的联系和交往。在这些组织里，管理者都善于谈判，热衷于拉关系。

这种手段较艺术。

3，组织者：对内监督，对外联络

第三种手段包含了前两种手段的一些特点，而且更全面。这些管理者不仅梳理工作流程，还和外部世界保持重要联系，他们把这两种手段都融合在一起。

大多数情况下，这是中层管理人员使用的手段。也许中层是整合各种组织活动的最佳场所。

这种手段似乎最接近管理的职业风格，更多地发挥促成事情的作用而非仅仅指导。

4，甩手掌柜：遥控他人，自己不动手

这是相当“放手”的管理手段，只在信息层面上发挥解析作用。这类管理者无论是通过自己做出决策还是授权别人，都把自己放在顶层，喜欢进行遥控，鼓励别人动手做事情，却有意识地避免自己动手。

他们主要是充当了控制角色，授权给别人。

5，灵魂导师：强化文化氛围

这种手段的目的在于加强组织文化，即群体归属感，从而使人们能够按照文化规范行事。

引导在这里起关键作用，借以大量的交流沟通来加强联系，保护组织不受外部干扰。

这些管理者认为自己处于组织的中心位置但不是顶层，不停向四周弥漫着文化的味道，包括崇高的使命感、组织成就感等，长期地致力于文化建设。

6，推动者：推动具体事物来实施影响

突破等级制度的另一种高级管理手段是推动具体项目来实施个人影响。

他们喜欢做事情，借控制和交流使影响力加强。管理者的行事风格定位在技艺上。虽然管理者看起来应该从“上面”推动变革，但他们却倾向于全方位干预和发挥作用。

7，上传下达者：严格执行中层策略

传统的中层管理者，上面是制定战略的高级管理者，下面是执行策略的低级管理者，通过在信息层面的交流和掌控。中层管理者促进了策略向下游流动并将执行信息反馈到上一个等级，也就是上传下达。

这个层面上的事务性处理工作相对较少，引导工作可能也少。这里需要分析，要依赖计划、预算和其他正式体系，因此更倾向保守，变革的概率小，其工作节奏可能比其他手段要从容些，也更加规范化。

8，变革者：跳出固有模式，寻找变革

具有前瞻性的人会跳出中层，进行外部联系和交往，利用与人协商的技能建立多种联盟关系来影响别人。

这个过程不涉及太多的控制和领导，至少控制和领导没有被当成重要的事情来看待。这种方式的管理更接近于手艺。

9，专家顾问：从侧面给予建议

这里指管理者基于专业知识充当顾问、专家，试图用非直接的方式影响他人。

这听起来像是专家身份，不像是管理者身份。组织确实需要专家型工作人员，生产线上的管理人员有时也被迫承担这种顾问角色。

顾问式管理者更需要分析技能，而不是手艺技巧。在大型、稳定和正式组织中，联系和沟通尤为重要，专家意见也很重要。

10，新官上任：面临身份的转变

只要一成为管理者，你的一切都会发生改变：昨天你还在做熟悉的事情，今天就要脱离过去，从事新的领域。这可能会给人造成不小的震惊。

不仅是新任管理者，即便是管理老手，在调换到一个新领域的时候也面临身份的转变。他必须发展交际网（联系），获得必要的信息基础（交流），以便能够采取行动（事务处理）。

新官上任，倾向于采取亲自动手的、专制型管理办法，结果发现自己的正式权力很有限，“很少有人听从自己的指令”。因此，这些管理者“不得不学会用说服而不是命令来领导”，去发现新的方式，逐渐形成新的职业身份。

11，不情愿的管理者：被逼无奈，压力重重

厌烦管理行为，对管理持迟疑态度的人，很难从事管理职业。即便勉强从事管理工作，也需要整个人太多的付出。

12，真正的管理者：以上各种角色的综合

大部分经理或多或少都会综合采纳上述这些方式，不同的手段蕴含了管理的不同目的。

所有管理者都必须监督流程执行、和各种利益相关者进行联系、实施遥控等；必须重视文化建设、推动战略实施；在自己的领域内发挥专家作用。都必须上传下达，施加影响力。也要跳出固有模式才能推动工作。

因此要想有效地工作，管理者不仅要会将这些方式进行连接，还要进行融合。当然，每个人都会有自己的偏好。

三、管理风格偏好

在当今这个年代，不管是不是管理者身份，都必须学习和从事管理。

一是由于知识工作的日益增多和网络的便捷使用，有些决策权自然就传递给了非管理人员。

二是由于管理者对自己的工作影响很大，有时帮助我们解决问题，有时就是问题产生的原因。没有管理者很难成事；但一味相信他们，代价也很大。所以每个人都会慢慢倾向于自己进行管理。

我们每个人对待管理的态度都不一样，都有自己的管理倾向性，可以分类如下：

1，独裁式管理（最大化管理）

亨利·法约尔认为管理就是计划、组织、协调、命令和控制，管理者全面管控所有事务，我们称这个为最大化管理。

2，授权式管理（指派工作，随时收回）

这类型被称为“参与式管理”、“授权式管理”。和最大化管理有一点不同，他会把事务指派出去。但是也能够较容易地收回权力。

3，分权式管理（各人负责一部分）

在这种情况下，一个工作由几个人分担。团队管理将分享的管理权扩大到几个人。这种模式的关键在于信息共享。

4，民主式管理（大家平等，轮流负责）

将管理责任分散在更大的范围内，还可以超出个人范围进行分配，大家投票进行决策。

5，辅助型管理（员工自主，上司协助）

让员工发挥较多的管理作用，管理者不多做干预。这种被称为辅助性形式的管理。

如大学里教授和医院里的医生，这类人的工作为“专业工作”，它不需要过多干预，只需要支持和保护以便能减少干扰，完成工作。这种管理也可称为服务型领导。

6，无为而治（最小化管理）

在这种模式里，几乎没有什么正式的管理，有时甚至不存在组织这种形式，只需要管理者协调某些活动。

像Linux操作系统和维基百科这样的开放源系统，它们都是自发性组织，但调动了广大社会群体的创造潜力。人们来来往往，进入、修改、退出，但系统一直在运行，实际上相当连贯地在运转。它们几乎都是自我管理的组织。

第5章　管理的难题

无论采用何种方式，管理工作中总是存在着某些矛盾，或者潜伏着迷局。本章讨论的是处于管理核心的各种难题，并给予这些难题有关调解的建议。

难题一：难以深入思考

这也许是各种管理工作中最基本的难题，没有管理者能够幸免。

因为管理工作是开放式的，大多数管理者都承担重担，甚至承担超负荷的工作。这样的工作方式不适合培养善于思考的规划师。管理者已经普遍习惯于行动，而缺乏思考。

没有行动只有反思是不妥当的。但是，只有行动没有反思也是欠考虑的。

解决方法：管理者需要磨炼反思的能力，并运用到实际工作中去，去发现进退自如的准确时机。

难题二：难以制定有效的战略

进行计划、制定战略，不用谈深谋远虑，只是简单地思考就够得上一份繁忙的工作了。

于是各种战略规划技术就成了疲惫管理者们的理想药方。不幸的是，战略规划从来没有像样地实施过。分析却永远不可能替代战略，也规划不出战略。

迈克尔·波特说：“我喜欢用分析技巧来发展战略。”但是他大错特错了：没有人曾利用分析技术发展过战略。分析的领域是明确的，现实世界却是模糊不清的。

管理者不能指望一开始就制定出完美的战略，只能在不断思考和前行的过程中来完成战略的制定，在实践中推论演绎。战略可能从非正式的学习过程中涌现出来，伴随着行动发现新的想法，逐步形成举措，最终成为主要战略。

解决方法：战略需要从实际工作中发展起来。与其停留在概念，不如投身到具体的实际工作中去。

难题三：难以统领全局

组织的世界总是被分割成小块：部门、科室，或者项目、预算，战略可分解为优势、劣势、威胁和机会。我们通常会将大问题分解成各种小问题从而容易解决。但是注意，除非能够把这些碎片又重新组合起来，否则工作就会支离破碎。

我们的组织也常常被分解开，比如大区总监管理数个省区，而每个省区又有自己的经理。那么总监的角色是什么呢？

这样的管理方式存在两个危险：危险之一是总监会强迫自己去找各省的共同点。比如通过会议召集省区经理查找相互之间的协同作用。危险之二是各个省区管理者仅仅是执行者，大事都由上面确定了。没有什么比让一个组织中的管理者无所事事更危险的事了。管理者通常都充满活力、精力充沛，一旦没事可做就会找其他的事情做，然后麻烦就开始接连不断。

所以管理者必须从大局着手统领全局。但是矛盾在于，一个画家在画作完成之前是看不到整幅画面的，管理者也一样，并没有一个地方可以去看到这幅画。仅仅复制其他人画作是不会成为一个伟大的画家的，仅仅抄袭别人战略也不可能成为一个伟大的战略家。

事实上，一幅画是一笔一画地画出来的。画家可以从整体画面开始考虑，但这幅画只能从一系列的细小动作中浮现出来。对于管理者来说也是同样的道理。

解决方法：能全盘考虑问题的人就是管理者。整合是管理中非常核心而本质的东西：以连贯的视野、统一的组织和整合的系统把事情组合在一起。这正是管理缘何如此困难，也是其兴趣盎然的地方所在。

难题四：缺乏全面的信息

职位越高，离实际的经营管理就越远。管理者所处理的事务都是二手、三手乃至更多手的信息，使得管理者在具体与抽象之间很难找到平衡点。

同时，我们把不同的职能垂直分开，比如把市场营销从销售中分离出来，或把销售从生产中分离出来。这可能是一个更严重的问题。部门的隔阂将把组织带到一个战略性的僵局中：管理人员缺乏全面的信息，不能创建有效的战略，甚至不能识别其他管理人员创建的战略。

如何解决呢？从原则上说来很简单：①把实际操作层的人员“向上”引导，与管理层联系起来（呼唤炮火的人）；②让管理者“向下”，与实际操作的人联系起来（上山下乡）；③缩小组织差距（扁平化）；④更好地发挥中层管理人员的作用，使其可以联通“上下”。

解决方法：最好的方法是通过更有效地发挥中层管理者的作用，将实际运营与抽象管理自然地联系起来。中间管理层所可以组成一个较好的缓冲层，将操作层的现实情况与上层的战略规划联系起来。

难题五：难以有效授权

管理者作为组织的神经中枢，掌握很多关键的信息。如果管理者可以很容易地共享与授权任务相关的信息时，那么授权就不会有问题。

但是通常信息都只是存储在管理者的头脑中，每一次传达都是一次损失。信息不全的授权是不负责的管理行为。

因此，管理者要么只能自己承担所有工作，要么花大量时间分享的信息，要么不得不时刻盯着任务。

解决方法：与同事分享信息，尽可能定期而全面地进行信息分享。这样有可能导致信息泄漏，但相比起共享信息所带来的好处，冒这样的风险是值得的。

难题六：难以评估绩效

如果你不能度量它，你就不能管理它。这已经成为管理的谚语。可是有谁又曾可靠地测量过管理本身的绩效呢？谁曾试图测评过评估本身的有效性呢？

用于管理的数据可能是失真的、模糊的、主观的。这些数据通常需要解释，它们中的大多数甚至都不能进行电子传送。事实上，它们可能并不比八卦、谣言和印象更可靠，又怎么可能做到客观呢？

用于管理和评估的数据有下面这些问题：

①数据传达的内容是有限的。它们可能描述了事情，但难以解释原因。比如利润上升，是为什么呢？事实上，我们通常需要的是数据背后的东西。

②数据往往是过度聚合的。这些数据原本是大量的事实，然后聚焦成数字，所有的事实都不见了。

③信息需要时间才能变成数据。事件首先必须被记录，然后聚合，最后形成报告。这个过程可能还需要等待计划安排。而到那个时候，竞争对手可能已经将客户带走了。

④数据其实一点也不可靠。所有数字看起来都很好。但它们从哪里来？永远不要忘记，图表中的数据可能是一个小学毕业的门卫填的第一手资料。即使记录的事实是可靠的，在量化和聚合的过程中数字不断四舍五入，最终也面目全非了。

解决方法：停止对数字的迷恋。除了硬梆梆的数据，也要重视亲眼看到的和亲耳听到的信息。

难题七：常常陷入混乱

传统的“管理”这个词等同于“控制”。建立方向，明确责任，尽力想维持秩序。尽管如此，管理者却经常发现自己是在无序的状态下工作。

我们需要可预测性，但外部环境常常不可预测。但只要能达成结果，这种混乱也就无所谓。

混乱成为问题的原因在于混乱导致无序。管理者简单地把混乱传达出去，员工也把他们的混乱推给他们的管理者，这才导致管理出现问题。

解决方法：管理者需要在有序和无序之间维持平衡，太多的秩序会让工作变得僵化，甚至出现山头主义；如果缺失秩序，组织中的人们又不能正常地工作。当混乱从外部冲进组织中的时候，管理者要进行缓冲和保护，但又不能过于保护以至于让组织变得脱离现实。

难题八：容易“想当然”

如果管理工作通过“想当然”来执行，会变得具有破坏性。管理者图自己轻松，“想当然”地给下级制定业绩标准，有时是任意的，甚至是矛盾的，一点没有考虑各种困难情况。大量的“想当然”正在各大组织中越来越普遍地流行。

这些目标会一层层往下级传达，每一级管理者都会硬向下压，向老板证明自己是忠诚的和负责任的，直到最后整个“重担”都落在了基层管理者的头上。这些基层管理者通常还要应对那些不满的客户、愤怒的员工。

高级管理者能躲在他们的系统里，躲在他们的抽象思维里，假装所有计划都在实施。那些压力重重的基层管理者在做什么呢？上有政策，下有对策，这些老练的管理者正将其发展成一种艺术。

解决办法：老头子没讲，我就补充一句：实事求是，正视现实，不要想当然。

难题九：难以把握自信和自负的界限

有效管理需要坚定的信心。如果没有强大的内心和安全感，管理会举步维艰。管理者必须传达信心，甚至当他们不确定时也要假装知道要去哪里，别人就会感觉安全而遵循效仿。

但即便是合理的信心，有时也会将管理者带到危险地带，再向下一步就是自负。自信和自负的边界只是一线之隔，差异很模糊。一个管理者可能毫无意识地就跨越了它。

解决办法：诚实的朋友和顾问是有所帮助的（快请我做管理顾问吧），当要超越某些边界时有人把他拉回来。解决信心越界难题的关键，是尽量让自信而谦虚的人做管理工作。（自信而谦虚……）

难题十：难以把握果断和武断的界限

管理者就必须具备决断能力，又不能过于冲动。可大多数的决定都充满了不确定性。

自信能让一个管理者果断地采取行动，但在不确定面前太过果断却可能越界到自负。

相反，那些对于采取行动犹豫不决的管理者可能让一切都停滞不前。错误的决定可能也比不做决定好得多，至少它能让人们行动起来。

关键在于知道什么时候该等待，哪怕会产生延迟成本；什么时候该采取行动，即使后果不可预见。而对于这个时机的选择问题，没有手册可看，没有课程可学，甚至没有简单的五个步骤可以遵循。唯一能做的就是做出明智的判断。

解决办法：如果许多决策无论如何都必须得做，那为什么不把它“分割”成几个连续的步骤，并给予时间看看反馈情况呢？

难题十一：不知道该不该变革

管理意味着保持组织在正常的轨道上运行。当它脱轨时，将其扳回正轨。同时也在必要的时候，改善运行轨道本身。有时为了到达新的目标，还需要建设新的轨道。

如何在需要保持连续性的同时管理好变化？

（这一节翻译得完全乱七八糟，基本上找不出一句有意义的完整句子！）

解决办法：要得到正确的平衡。

难题十二：最终的难题：上面所有的难题全都无法解决

我已经提到了几次，关键还是要正确地把握平衡。这个平衡不是静态的而是动态的。

我也反复强调，这些难题是无法解决的。

这些悖论、困境、迷局一起组成了管理工作的内容。这些难题和管理过程交织在一起，而且一直都会是难题，可以得到缓解，但永远不会被消除。所以管理者必须面对它们、理解它们、反思它们，学习和其共存。

第6章　有效管理是什么样子的

想找出管理者有效管理的原因并不容易，甚至判断这个管理者是否有效也并非易事。相信简单的答案只会让这个问题变得难上加难。管理者以及与他们共事的人，都得面对管理工作的复杂性问题。

一，管理者要拥有什么品质？

我列出了52项品质。具备了这52项品质，哪怕他不是人，也必定会成为一个有效的管理者。

（列表略去。你不会真想一一对应去看吧？）

二，世界上没有完美的人

所有这些“领导力传奇”，是将凡人推上神坛供人膜拜。

成功的管理者并非完美——我们都不是完人，但他们所有的缺点在管理的特定情况下却不是致命的。

如果你想要发现某人的缺点，要么和他结婚，要么为他工作。

三，失败的管理

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。

把前面提到的52个品质，全都用反义词替代，例如用优柔寡断替换果断坚定，用悲观代替乐观，就能得到一份管理失败原因的清单。

但实际情况往往是，尽管这些缺陷使得下属工作不开心，但管理通常还不至于失败，这些缺陷都不是致命的，工作都可以完成，只是本应该可以把工作做得更高效、更开心些而已。

这里提供了一些常见的失败案例：

1，和人有关的失败

有些人就是不应该成为管理者。比如说，那些不情愿做管理工作的管理者，做事欠考虑、不顾及他人，或者不喜欢其他人。这样的失败案例很普遍，比比皆是。

2，和工作有关的失败

有时候一项工作简直就是无法管理的，因此管理也会失败。比如产品都是以次充好，一个销售经理不可能成功。

3，和适应性有关的失败

管理者挺优秀，工作本身也可以完成，只是他们不匹配。一个商学院任命一位曾管理过卡车公司的人为院长。他声称管理教授就得像管理卡车司机一样，结果是大部分教授都离开了那家商学院。

当条件改变时，适合的人也可能会变得不再适合，积极的因素会变成严重的缺陷。

有时候匹配过了头，也会带来负面效果。有时安排一个不怎么匹配的管理者，反而会出奇效。

4，因成功而带来的失败

有时组织成长得太大，以至于其创始人无法驾驭，或者管理层开始傲慢，一个组织的优势变为劣势，成功就变为失败。

四，成功的管理

我这里提供的不是公式，不是理论，甚至连一组命题都算不上，只是一个框架，通过它来考虑具体情境中的管理有效性。

在该图中有五条箭头或者叫“管理思维模式”，这五个思维模式按照个人到社会的顺序，分别是反思、分析、练达、合作和变革。其他两根箭头分别在两端：精力充沛的和融合社会的。

成功不是靠一个因素，而是由各种能力组成，由多个方面的因素综合地交织在一起而成的。

1，个人精力

管理者如何能在被根本上排除在外的情况下，依然消息灵通。在变化的迷局中，如何既保持稳定，又能够驾驭变化。这对个人精力要求很高：需要会联系、能变化，同时又能维持稳定。

2，反思

有效管理者往往习惯于反思和反馈：他们知道如何从自己的经验中学习。他们试图探索不同的解决办法，当一种方法无效时，他们会尝试另一种方法。有这种心智模式的管理者，在一定程度上都很谦逊。他们对自己了解的事情很是乐在其中，对自己不了解的事情也同样欣赏。

如果管理是忙乱的，那么管理者就需要退后一步，静静地反思自己的经验。事实上，这可能成为解决很多难题的解药。

3，分析

管理者在工作中花太多的心思去分析会使管理功能失调。但如果分析太少，又会导致混乱的管理局面。

管理者既需要通过正式和明确的渠道去了解，又需要通过非正式的、默许的方式去获取答案。

说到底又是平衡问题。

4，练达

“练达”被定义为老练、圆滑和实际。练达意味着进入到其他人的世界里、其他的文化中、其他的组织中。

管理中的难题就是处理各种平衡，这个对管理者的细微性要求很高。练达的管理者清楚自己，见多识广，因此也特别能有效地处理各种难题。

5，合作

合作不是“激励”下属或对员工“授权”，而是帮助员工一起工作。

当管理能用人所长时，执行起来就好像特别有效。当管理者维持合作，使人们保持信息畅通时，授权将不再是个难题。

6，变革

太多的反思可能什么都做不了，而太多的行动则会让事情做得过于轻率。变革需要有前瞻性。

管理工作正是由反思、分析、练达、合作和变革共同编织而成的。所有的一切都充满了个人的能量，也融合了社会。

管理是在信息、人员和行动平台之间取得动态的平衡。而调解同时发生的事情，需要运用艺术、技艺和科学的手段，这样才能搞定局面。

五，甄选有效管理者

1，选择你了解的魔鬼。不存在完美的管理者，如果每个人的缺点都迟早会显现出来，那么宜早不宜迟。过于关注候选者的优秀面会蒙蔽我们的双眼。

2，如果存在一个简单的药方能够迅速提高管理工作的有效性，那就是在遴选管理者的过程中要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属。

3，外来人并不清楚组织中真正的问题是什么，他们不具备区分真正问题的能力。他们在大刀阔斧改革的时候，会将企业固有的核心和灵魂都革命掉了。

六，评估管理的有效性

管理者的工作是否有效，只能在工作情境中才能加以判断。下面是7个关键点。

（1）管理者本人无所谓有效还是无效，合适才是关键。

（2）没有在任何情况下都的有效的管理者。

（3）所以，没有所谓的全能经理人，即能够管理任何事的人。

（4）要评估管理的有效性，你必须得评估组织的有效性。

（5）你还得评估管理者为组织的有效性所做出的贡献。

（6）必须在更为广泛的范围去评估。可能超出了本部门甚至是本组织的范畴。

（7）管理有效性要通过价值判断来进行，而不仅仅是通过绩效评估来决定。

七，培养管理者

传统的MBA只是讲关于商业管理的问题。对于教授商业管理职能，它确实发挥了不错的作用，但是它不能培养和发展管理的实践。

管理者，更不用说领导者，是不能在教室里培养出来的。管理能力是从工作中学习得来的，尤其是通过一系列的经验和挑战来加强的。

通过鼓励他们个性化地反思和与同事分享的方式，可以帮助管理者将其经验变得有意义。

培养的本质是必须把学习的内容带到工作场所，从而对组织产生影响。

管理不是靠别人来教会的——不是靠教授、专家，而是逐步发展起来的。管理者必须通过自身的努力去学习。这当然可以在教室里得到促进。

八，管理至简

成为一个成功的管理者，或者一个伟大的领袖，也许你不必具有多么高的情商和智商，或许只需要或多或少能够保持情绪健康、头脑清晰就可以了。

丢弃关于管理的神话；清晰地为自己考虑；清楚地知道自己的局限性和其他人的无限潜力；清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向，如何能够推动变革。

Simba 全书总结

老头子用了整本书的篇幅，都是写现在的管理多么的糟糕，各种管理理论多么的失败，管理是多么的困难，面临多少复杂和两难的问题。那该怎么办呢？最终答案是：无解。

意外不意外？惊喜不惊喜？

最后一节用了一句话来解答所有的问题：“成为一个成功的管理者或者一个伟大的领袖，也许你不必具有多么高的情商和智商，或许只需要或多或少能够保持情绪健康、头脑清晰就可以了。”

就这句话本身来讲，用了一个“也许”，一个“或许”，一个“或多或少”，所以到底应该怎么做？自己看着办。还说不需要多高的智商却要头脑清晰，不需要多高的情商却要情绪健康。

呵呵，想不想打人？

但实际上，老头子说得没错。管理没有简单的、标准的、现成的答案，一切都要看具体环境，一切问题都存在两难的境地，只能在行动中寻求平衡，在实践中解决问题。

所以管理者也许会需要一名导师、顾问来帮助自己察觉境况，协助自己保持平衡，在关键时刻给予提醒，总而言之就是守住“道”。

所以如果有需要，可以考虑让我来帮助你，请我来担任这个角色。

明白什么意思吗？😊

管理顾问、咨询、培训服务，请留言联系我。

广告就是这么硬！

打完，收工。

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总序：精华笔记介绍

第1章 错误的管理观念