培训花了那么多的人力、物力、财力，但永远面临一个严峻的问题：没效果。一说培训都觉得培训很重要，但是真正落实到工作中却又觉得做不出价值，员工也觉得很多培训是浪费时间，只是应付一下走过场。
今天我们就来聊聊这个培训人避之不及，经理人嗤之以鼻，学员们醉眼迷离，公司里的不解之谜：“为什么培训没有效果？”
我们首先看看这个问题，他包含了两个名词：1、培训；2、效果。我们需要对这两个词进行定义：
一、什么是培训？培训包含哪些动作？范围是什么？
二、什么是效果？怎样才算是有效果？标准是什么？
如果不知道要航向哪个港口，任何风都是逆风。
一、什么是培训
第一个问题“什么是培训”，在不同组织和不同场景中有不同的答案。有些人把培训仅仅定义为一堂课，有些人把培训定义为员工从入职到成长的全部过程，包含了课堂学习、岗位辅导、日常管理、领导激励、绩效评估等所有过程。当然，大部分人对培训的理解都介于这两者之间。
究竟怎么定义培训并没有一个标准的答案。重要的也不在于这个答案是否“标准”，而是需求方和提供方对这个问题的答案是否“一致”。
归根结底，培训的核心还是“找到问题—分析问题—解决问题”这个模式，在工作中的过程大概如下图所示：
对上图中的每一个环节，我们都需要思考：谁来提问？谁来回答？谁担责任？谁来实施？具体的说，需要问下面一系列问题：
- 谁来提出问题？（错误的问题导致错误的行动）
- 谁来界定和分析问题是否真实？（问题有了，但没抓住核心，白忙活）
- 谁提供经验、工具、解决方法？（提了问题，能不能解决）
- 谁来教方法？（有了解决方案，怎么让大家掌握）
- 谁来考核是否掌握了？（怎么判断学会了）
- 谁来监督是否执行了？（怎么才算用了）
- 谁来判定方法的使用是否正确？（用的方式对不对）
- 谁来评估执行之后是否有效果？（用了之后有没有效果）
- 谁来分析有效果或者没效果到底是哪里的影响？（有效果，是因为新方法的功劳吗？没效果，是哪个环节出问题？）
上面每一个问题如果无人做或者做错了，都会导致整个过程是无效的。现实情况是培训工作往往只做了其中一两个动作，其他问题完全无人过问，也无人负责，导致整个行动都没有效果。
一个理想化的大包大揽的培训部门，是足以把上面的流程全部囊括到培训工作当中去的，从界定问题、分析问题、提供解决方案、培训、推行、跟踪、指导、评估一条龙服务到底。但哪怕最专业的培训公司，也很少有敢拍着胸脯说可以全包的，更何况几个人的培训部门？
所以究竟其中哪些环节算到“培训”这个范畴当中？首先要在这一条上达成共识，才能说到底是培训没效果还是其他行动没效果。
每个环节究竟由谁来负责？这个没有标准答案，要看组织中的职责是如何界定的。权责界定有一个原则：无责则无权。就是说这个事情做砸了，是谁承担损失？这个叫责任，谁负这个责任，谁才有权力进行管理。
人力资源部门到底是亲自去帮助、指导、约束、激励业务员工，还是协助直线经理人去帮助、指导、约束、激励员工？企业大学、培训部门到底是直接管理员工的工作和成长，还是帮助部门管理者更好地管理员工的工作和成长？到底是直接提供方法、解决方案、具体课程，还是帮忙去外部寻找课程，还是跟业务部门一起开发课程？到底是提供培训组织服务，比如布置培训场地、买茶歇、拉横幅、调投影仪，还是提供培训方法和流程，使得培训更有效果？
我认为，大部分企业大学、培训部门的定位应该是帮助部门去培养员工，主要从内容和形式两方面进行协助：
内容上，一方面成为培训中介，帮助各部门收集、筛选、推荐外部培训资源，一方面成为课程开发者，帮助各部门进行知识管理，把个人经验显性化、组织化，内化课程、开发课程；
形式上，一方面提供培训组织服务，一方面以培训顾问的身份，提供更有效的培训方法和流程。
也就是上图中，蓝色箭头指的那一块。
二、什么是效果
效果是相对于目标来说的，达到目标就是有效果，没达到目的就是没效果。如果没有明确的目标，就变成了“说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行”的情况。
所以一开始就要明确培训到底要达到什么效果，才能最后评估是否达成了目的。
一个常识：每个需求皆有代价。如果没有这个约束，所有的培训需求都是恨天高的，比如“听完课就恨不得加班到过劳死”“听完课就可以带着团队3个月干完整年任务”和“听完课就能跟华莱士谈笑风生”这样的目标。
下面表格给了一个范例，既要达到什么样的效果，大概需要付出什么样的金钱和时间代价：
| 要求程度 | 描述 | 成本（元） | 耗时 |
| 有印象 | 留下感性的印象，看看即可 | 200 | 30分钟 |
| 找得着 | 遇到问题知道到哪里找答案 | 500 | 30分钟~1小时 |
| 有了解 | 能说出大概的内容 | 800 | 1~2小时 |
| 记得住 | 能说出完整的、所有的内容 | 1k~2k | 2~4小时 |
| 理解原理 | 掌握背后的原理，能解释 | 2k~5k | 半天~1天 |
| 标准应用 | 可以独立进行常规工作，按照标准流程实施 | 5k~10k | 1~3天 |
| 组合应用 | 遇到新问题能自己用教过的办法分析、解决 | 10k~50k | 1~5天 |
| 创造性应用 | 在实践中发明新的方法技巧，积极主动，提前解决问题。 | 50k~100k | 多次培训 |
| 掌握系统理论 | 系统掌握一套完整的理论 | 100K~300k | 以月计算 |
| 创造新理论 | 总结出新的理论体系 | 30万以上 | 以年计算 |
上页表格中所有要求，都有对应的培训方法、形式。只有先确定目标范围和要求标准，才能确定投入资源的多少，最后才能确定采用什么样的方法、形式。
如果提出的问题是正确的，有解决方案，并且有明确的培训目标，那么培训的效果就有了基础。
三、怎么达成效果
为了达成有效的培训，应该具备专业的培训专业技能，从课程、讲师、培训管理等各方面入手，专业的人做专业的事情。大家可以参看我其他写的文章，陆续会讲到培训的各个方面。这里大致介绍一下。
为了达成有效的培训，一个完整的课程应包括以下内容：
- 需求，目标，学习前提：要解决什么问题（确定范围），达到什么目的（确定程度），对学习对象有什么要求（确定学员）
- 核心理论、方法：用什么方法解决上述问题，想让学员掌握什么知识、技能。不一定是系统理论，也可以是一个小方法，小技巧。
- 课程结构大纲：上述内容先讲什么，后讲什么，怎么讲，才容易让学员理解，要让课程层次分明，逻辑清晰。
- 案例，范例，演示内容：用多样化的呈现方式，如举例子，讲故事，给示范，播视频，做演示等方法，让学员容易理解和记忆。
- 教学方法设计：避免单一的填鸭式教学，要用提问、讨论、实操、演练等方法，务必让学员动起来，参与进来。
- 课堂活动：设计好课堂游戏、段子、笑话等内容，引导课堂气氛，吸引学员注意力，调节情绪，避免学习无效。
- 考核设计：一切都以结果为标准，设定好的目标一定要达成，用考卷、演练等考核方式，设定标准，严格打分。
所以一个完整的课程材料应包括：
- 《讲师手册》：合格的讲师照着讲即可完成授课
- 《学员手册》：学员学习教材，完整PPT
- 《培训素材》：音频，视频，阅读材料，案例等
- 《考核工具》：考卷，评分表，跟进表等
同时在授课时应遵循以下三个原则：
132法则：一堂60分钟的课程，应该10分钟讲理论，30分钟演示、演练、实操、互动，20分钟讨论、总结、分享。
奥卡姆剃刀法则：整个课程只对目标负责，每一个环节都是为了达成具体的目标。怎样衡量目标是否完整呢？把所有跟目标无关的内容全部删除，课程依然可以接受，这个目标就是完整的目标。
结果导向原则：凡是没有达到预定标准的学员，绝不予以通过考核。
在上面的完整课程结构和授课原则的支持下，可以让培训工作能起到更大的效果。
综上所述，我认为保证培训有效果应该做到：
- 明确培训目标，提出有效的问题；
- 明确各方职责，确定问题的解决方法；
- 确认培训结果标准和资源投入标准；
- 采取对应的培训形式；
- 实施正确的培训方法。
这样才能有的放矢。即使培训依然没有效果，再用PDCA循环来确认症结，从而对症下药。
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