【此文是我根据公司的华夏基石管理顾问对公司核心管理层的讲话整理成稿。】
机制先于管理，团队先于组织
现在的互联网企业，比如雷军，马云，周鸿祎，他们说我们不需要什么管理，也不需要什么组织。确实是这样，把他们的组织结构拿来看，上面一个老板，下面一堆人，就这么一坨。有个项目就过来干，干成了就扩大，没干成就解散。管理也很简单，就是给你个任务，完成就发钱，没完成就骂，不想干就走人。互联网企业的状态都这样。那么管理是不是必须的？管理是一种实践，人家现实情况好好的，你不能说这样就是错的。
其实这是一个管理常识“机制在管理前”，做管理先要做机制。
比如说万孚，一开始都是机遇引导的，有机会就上，新疆有机会赶快去干了，也不管什么，就给你一点薪资够个油钱，干好了分钱，这就是机制。后来变成一个省区一个样子，也就是说一旦规模变大了会发现机制无法叠加，想把一个地方成熟的经验复制到其他地方去发现做不到，因为没有管理只有机制。
所以到了一定阶段一定会有管理，但是机制是在前的。没有机制管理就没有土壤，但只有机制企业就扩大不了。所以管理是比机制更发达的层次，不是不要，是时机不到。
以前是没有管理的，直到1900年之后才有管理这个词。最早的企业都很简单，自己管自己做，开个分店叫老婆去，叫儿子去，后来再扩张发现没人了，也管不了，比如到东北开个分厂，那时候通讯也不发达交通也不发达，来回一趟要几个月，所以那边发生什么事情你也管不住。后来怎么办，就弄合伙人，开个公司你占一半我占一半，找当地人入股。合伙人没啥管理，没啥目标绩效的 ，都是自己干，这就是机制。现在炒得火热的合伙人制，其实不是什么新鲜玩意儿，就是以前只谈管理忽略了机制，现在回过头来补课而已。
第二个就是，要建组织先建团队，团队先于组织。
什么叫组织，要有结构，有流程，有规矩，你的责任是什么，他的责任是什么，分得很清楚，这是组织。但其实刚创业的时候根本不是组织，就是团队，拉几个志同道合的人跟你一起干，有个托底的而已。
比如小米早期的时候就是找人，首先想的是找什么样的人跟你一块干，雷军找了6个志同道合的人，你有什么优势，我有什么优势，合伙一块干。有了团队后继续再扩大才有组织，就是分工、流程，但是核心团队是不会变的，这帮有共同追求，有共同思维方式的一帮人永远是核心。
所以企业其实没那么复杂，先从简单的团队开始。如果不讲团队一开始就讲组织，会发现很难，根本扯不清。如果从团队开始，先找5个跟你观念一致的人先干起来，这5个人再找自己的5个人就是25个人了，再往下就一百多人了。所以团队的叠加就是事业的叠加，团队在组织之前。
学习党的发展历史，一开始的机制就很好。延安怎么指挥外面的战斗？根本没办法指挥。所以早期的时候都是靠独立团队决策，就是大原则是一致的，至于怎么打你自己决定。不属于核心团队成员的人就不敢违抗命令，上面怎么说就怎么打。所以当你被围困的时候，外面的人知道什么时候来帮忙，这就是团队，这不是组织能够完成的。还有就是分配机制，你抢的粮都是你的，你抢的地盘都是你的，你有一千个人就是营长，有一万个人就是师长，升官都靠自己，这叫机制。所以早期一定都是靠机制和团队的，团队和组织是一个事情的两个面。
团队建设和管理的六大要点
所以我们今天来讲如何建立团队。要构建一个团队有几个要素要考虑：1、愿景；2、领导；3、团队成员；4、价值观；5、方法论；6、共同学习和成长。我们一个个讲。
团队的第一个要素是愿景。
说到愿景不要总想得太高远，所有的目标、任务、计划都可以叫愿景。对小团队来讲，比如一个班组今天生产多少台产品，一个销售团队今天做多少业绩，都可以是愿景，也就是越往下愿景越具体。
团队一定要有一个明确的目标，汇报的时候也一定是汇报目标。而且团队的目标是来自于外部而不是基于内部的，具体到部门，其他部门就是你的客户。分析目标的时候，汇报工作的时候，分析数据的时候，一定是要指向“为谁做贡献”，“为什么做贡献”，无论大小团队都是一样的。
团队的目标可能很大，但也要让团队的每个成员都明白，大目标在哪里，小目标在哪里，个人的目标能不能实现。所以团队的愿景不能太空，太泛，放得太远。比如党一开始提的大目标“实现共产主义”，觉得太远了，于是第二目标就是“解放全中国”，结果还是太大，个人搞不定啊，所以一定要转化成个人目标，很具体，于是就变成“打土豪，分土地“，所以这个愿景一定要跟个人的目标联系起来。
愿景要以成员承诺为基础，如果愿景不是团队成员都承诺的，愿景是没有用的。所以很多企业高管都在讲企业愿景，我最关心的是共识程度。像小米公司，从雷军到合伙人，包括下面产品线的负责人，说的都是一件事情，这就证明他们的团队质量非常高，他们说的都是一件事。有时候觉得我们开会、访谈，大家说的都不是一件事情，这就是团队做得不到位的地方。所以大家要反复跟团队成员沟通，要让人理解你想干什么事。而且团队目标还要满足个人利益。如果团队目标要让成员靠觉悟才能做，是做不了的。团队的愿景一定是要让个人能够获得什么。
第二个就是领导。
一个团队必须有且只有一个领导，这件事很重要，原则性的。企业的一把手和二把手有本质性的区别，抗的责任完全不一样。到一个团队你问领导是谁，一口气指两个，甚至指三个，这是不行的。德鲁克在讲团队的时候说，团队的领导是团队中平等的一员，他带团队是靠领导的方式带领。但是团队必须有规则，在关键时刻这个负责人能够自己做出决定，这是规则。好的领导者从来不用这个规则，但是一定要有这个权力。所以团队一定要有且只有一个领导，有时候我们想取舍，想妥协，想互补，这是不可能的。
从管理的角度讲，团队可以是互补的，但是从领导的角度讲是不能互补的，领导者不是用管理的方式做事，是用领导的方式的。管理和领导的区别在哪里？领导是依靠影响力，管理是依靠权力。什么叫权力？就是你不同意的时候我可以硬来。所以你带领团队的时候，其实你有两种角色，一种是管理者，一种是领导者。管理是什么？管理是硬的，美国叫PDCA，日本人叫PDC，计划，策略，目标，预算。有目标有计划怎么往上配置资源，怎么放人，怎么放钱，怎么分配，怎么考核，怎么评价，怎么淘汰，这叫管理，管理是硬的，必须存在，他是基于组织正式的架构。领导不是的，领导是负责目标方向，激励的。
不能以领导代替管理，也不能以管理代替领导。比如公司变革，我要带领大家面对未知的世界，靠管理的方式是不可能的，你一定是要描述、表达、引导、沟通，让大家认为这个方向是对的，愿意跟你往这儿走，这叫领导。管理是基于明确的目标进行的，而领导不是的。早期讲公司的评价系统有三个：基于战略的绩效管理，基于任职资格的能力评价，基于价值观的行为评价，其实还有一个，基于胜任力的领导力评价，现在华为就做到了，他是根据干部的领导能力评价的，是脱离于任职资格之外的，是脱离于组织之外的。
领导的首要责任是建立信任，民无信不立。领导要让员工相信你的目标能实现，还要让员工相互间信任。信任有很多条，第一条就是你自己要相信，你要让员工相信，你自己却不信，这是不可能的。第二个说到做到，你讲的原则你自己不能破坏，你定的规矩、奖惩，一定要做。说好的奖励舍不得，应该惩罚的时候又心软了，说的做不到，这是不行的。第三个要让人跟人之间信任，人际关系简单。我原来在某知名互联网企业做顾问的时候，老板就有一个毛病，总希望员工互打小报告。你告诉他一个事情，他一定问你是谁说的，你一旦说了，他立刻打电话叫那个人过来，说他说你怎么怎么了，你们两对峙一下。这个行为就是在破坏信任。一个领导者不仅仅要让成员相信目标能实现，也要对领导者信任，也要相互信任，这是最重要的。一个团队越是相互信任，内部越是简单，就越是能实现目标。所以有时候当团队责任人挺苦的，看到人犯错误你必须忍，别人打小报告你必须沉默，很难受。
领导的第二责任是激励。没有权力没有资源，也要激励。给钱不是激励，是管理的责任，是资源配置。比如给员工股权这是分配，不是激励。不花钱的才叫激励，给你打鸡血，告诉你方向，鼓舞人心往一个方向跑，这叫激励。大多数人其实不是为钱，而是为方向而来。过完雪山就有好吃的，其实过完雪山什么情况都不知道，这就是领导的功能。领导力就是怎么去激励人，鼓舞人，用简单的话说就是要有煽动性，会忽悠，培养大家的热情，让大家往一个方向跑。
上面说的是最重要的两条，还有很多工作是领导者需要做的，其他的我们就不细说了。
团队的第三个要素就是团队成员。
搭建团队的时候首先要找能够具备实现目标的技能的人，技能是首先要考虑的。雷军2006年已经看到手机的趋势了，但一直到2010年才成立公司，为什么？因为团队凑不齐。找来找去缺硬件人才，要做手机没人懂硬件肯定不行。直到2010年，摩托罗拉、诺基亚被苹果打得抬不起头，摩托罗拉宣布撤出中国，资金走了团队留下，雷军捡了一个宝啊，就把摩托罗拉的研发团队找来了，终于建立了小米。
勿论管理还是领导，最重要的起点就是让别人干，自己干不需要管理。团队就是每个关键事情都有合适的人，能力、技能、经验、判断力方面能够互补。现在要找到完全雷同的经验的已经很难了，所以至少要有判断力。
有个成功的老板看到电商做得很火了，就有自己的想法。他想，阿里巴巴是线上的自由市场，京东是线上的百货市场，小米是线上专卖店，还有什么可以往线上转移的呢？他看到了冷鲜，所以他说我想做最大的线上冷鲜市场。可是花了很多时间很多钱，一直做不起来。老板问我有什么办法，我说你的投资人里面，有没有互联网公司？他说为什么啊，我说你不具备互联网的经验，要想做线上业务，必须跟互联网企业杂交，不然你没有互联网的基因。如果有了这样的人还做不来，这叫杂交失败。但要想成功必须杂交，这个没有可质疑的。你指望训练、学习是不可能的。沟通是一种体验，你没有这种体验，永远不会明白人家的意思。所以团队成员，一定要找到有那个经验的人，不然靠组织、靠管理都解决不了。
另一个团队成员的要点，就是人际关系要积极，但同时还有有限度的冲突。一团和气也是不对的，要有有限度的冲突。前几天看到一个八卦文章，说一个男的和一个女的，男的特别优秀，高富帅，事业有成，但他老婆邋邋遢遢，也不能干，也没有社交，大家都说这女的配不上这男的。但这个男的非常有修养，不管老婆怎么样他都不嫌弃，不说她，不提意见。后来离婚了，这个男的找了一个白富美，可棒了，那个女的找了一个一般的人结婚。又过了5年，这个男的的老婆又变得邋邋遢遢，拖拖拉拉，不修边幅，没有追求，可是那个女的结婚之后却变了。一开始两个人老吵架，后来却越来越好，越来越优秀。为什么呢？如果一个人不管做什么对方都没有意见，什么都好，长期这样这女的就没劲了，干啥你都没意见，也就懒得做了。后来的老公老是挑自己，说你这个不对啊那个不好啊，这女的反而被激活了。所以团队也一样，合理的冲突是要有的，没有冲突实际上是没有进步。
团队的第四个要素是价值观，就是团队的思维方式。
比如我们在开会的时候，沟通经常是无效的。无效在哪里呢？你讲的他不满意，他讲的你不满意，总觉得对方讲的都是在挠痒痒，都不在重点。你说他没讲问题吧，他也讲了，你说他讲了问题吧，全都是不痛不痒的问题，解决也行，不解决也行的问题。到底出了什么问题？背后的原因是思维上没有统一，其实就是价值观的问题。
一个主管出来汇报工作，觉得好不容易有个发言机会，先要把自己的亮点、成绩拿出来晒一晒，问题少说为妙。这就是一种思维方式，价值观。团队如果想有效沟通就要有一个统一的目的，把那些不重要的去掉，把团队真正想要的东西讲出来，你贡献在哪里，关键的痛点在哪，不重要的不讲，指向不明确的不讲，别人不认同的贡献的不讲，这就是价值观。团队就应该建立这种简单、直指目标、直指客户的价值观。
我去过一些团队，很简单很直接，一开会直接就说你哪里不好，哪里有问题，平时养成了这种习惯，大家都接受了。我们现在不敢这样讲，是因为大家没有接受，真正的团队是要建立这样的氛围的。虽然说我们工作要激励人，让人有面子，要让人舒服，其实舒不舒服有两点，一种是怎么表达，另一种是怎么理解，如果大家有默契，说话都是直接面对问题，这种表达习惯都磨合了，都知道是就事论事不是批评个人，你这样说话就没有问题。关键是在团队中需要有价值观在。
第五个要素是方法论。
方法论是什么？比如说团队的沟通无效，为什么会有无效的沟通呢？因为做报告的时候每个人的思路不一样，出发点也不一样，你在下面听的时候简直像在火上烤，你花了多半时间要去总结和梳理，每个人的方法都不一样，描述方法也不一样，特别耗费精力。如果要提高沟通和协同效率，就要有统一的方法，方法就是生产力。
比如小米，雷军提出 “用户极致口碑快”，这是一个大的口号，往下怎么做？他有一套方法，比如产品功能怎么做到极致，对消费者没用的功能一律去掉。为什么以前手机成本那么高，因为很多无用的功能都要放进去，一年用不了几次的功能都要放上去，在设计上成本就高了。小米就有一整套方法论，怎么思考，怎么取舍，有一套完整的思维工具。大家汇报的时候都用这个方法，都拿这个套路出来讲。丰田也一样，你到丰田就发现丰田简直就是工具箱，什么都有方法。比如丰田思考法，遇到任何问题都要问5次为什么。说有客户投诉，为什么投诉？说质量不好，为什么质量不好？说因为工人操作不熟练，为什么工人不熟练？说训练不标准，为什么训练不标准？说培训资金不到位，那好，增加培训资金投入。这就是一套方法论。后来发现太复杂了又做了改进，五个为什么一定要在一张A4纸上能说明白，在一张纸上画5个方块，必须在这里面讲清楚，这就是A4纸方法。就这么简单，团队都熟悉这个方法，沟通就快捷。一个好的企业，凡是好的方法都要拿出来总结成方法论，有了方法论，员工也容易学习，容易培养。
我们现在靠什么？就是靠悟。员工问怎么搞定客户啊，怎么研发啊，到最后的结论都是“具体问题具体分析”，自己悟。这样能力涨的就太慢了，只有方法论才能快速建构能力。虽然每一个方法都不是万能的，但是他只要解决了八成就问题就是好的。团队如果没有方法论，沟通效率就会很差。一旦有了方法论就很容易叠加成功。比如万孚接管了一个企业，怎么搞？派一个人带着一套方法论过去，就按我的方法来，营销这么搞，生产这么搞，这个时候就都好办了。所以团队里面要有方法论，做业务的方法，开会的方法，沟通的方法，都有一套方法。
最后一个要素就是共同学习与成长。
一个人取得多大的成就跟智商没有多大关系，跟情商没有多大关系，跟终生学习的习惯有关系。20岁之前要学知识，那个时候知识越多就牛。往后面就发现要积累经验，没有经验你的知识就没用，必须见过那么多事，积累经验才行。到了40岁之后你会发现，自己总是犯经验主义错误，容易陷在老的办法里面，比如客户关系好，所以做什么都想着靠关系，实际上已经不行了。所以人要想成功，必须终生学习，持续进步。
学习有两种方式，一个是向外部学习知识、经验，另一个是反思自己，哪些东西行，哪些东西不行，不断的调整自己。团队也是一样的，外部环境不断在变，公司不断在变，比如我们做深度营销做得很扎实，但可能过两年，互联网发展到营销直达了，渠道被去掉了，但你太熟悉以前那一套，还是什么都想着靠经销商，做电商也想靠经销商，总是摆脱不了这个，就跟实际脱节了。所以团队学习要去改变，要摆脱过去，要考虑怎么让团队的能力和经验去适应外部的变化。
团队的成员也要进步，团队发展了成员跟不上，走了，这是一种损失。怎么让团队的成员也要一起往前走，这很重要。华为从一开始就建立了三个基本问题：华为过去的经验是什么？现在面临的挑战那些经验还有用吗？未来怎么办？这就是来源于德鲁克的经典三问：我们的业务是什么，我们的业务应该是什么，我们的业务将是什么。华为的团队学习，就是用这三个问题不断的拷问团队，也让拷问成员不断跟团队走，我的经验是什么，我的问题是什么，我怎么去改变，其实就是建立一种团队和员工共同学习成长的方式。
要做管理先做机制，要建组织先建团队。构建团队要考虑愿景、领导、团队成员、价值观、方法论、共同学习和成长六大因素。以上就是建立机制、构建团队，发挥团队力量的关键要点。
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