设定一个 KPI 指标，与绩效奖金挂钩，达到或者超过目标就发更多奖金，没有达到就少拿钱。为了更多的 money 员工必定努力工作，拼命达成公司期望的目标。
多么简单的道理，是吗？
KPI 的逻辑基于一系列的假设：假设人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标，假设金钱或者其他奖励能够最大化激发员工潜力，假设没有奖励员工就不会努力……
这些假设真的正确吗？
在以色列的一家幼儿园，家长接孩子总是有大规模的迟到现象，导致了幼儿园阿姨们没法按时下班。于是幼儿园制定了这样一个政策：如果家长来得早，幼儿园就给家长一部分金钱作为奖励。家长在新政之下迟到的机会成本上升，因为迟到相当于放弃了赢钱，因此迟到会变少。多么简单！
可现实呢？家长们来得更晚了。
一位打 CBA 的朋友搞了一个篮球训练营，一堂训练课中那哥们儿想到了一个坏点子，给打赢了的一方发钱。他自己的解释是：“要让他们知道，打球是能赚钱的。”
结果呢，那个训练营后面几天，学员们不给钱不好好打了！
我们来看看一个科学的实验。
1945年德国有位心理学家叫做Karl Duncker，他设计了一个非常经典的实验，叫做蜡烛测试（TheCandle Problem）。这个问题的挑战是：如何将一根点燃的蜡烛固定在墙壁上，且不让蜡油滴在桌面。你能使用的道具仅有一盒图钉还有一盒火柴，如下图所示。
想到方法了吗？准备好了就继续往下看答案啰！
数十年来全球各地的人都做过这个测验，当然提出的答案也五花八门，其中有不少人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上，失败！也有人试着利用融化的蜡油将蜡烛黏在墙上，也失败！真正的标准答案是下面的方式：
你答对了吗？就是用图钉把盒子钉在墙上，然后放上蜡烛，点燃。
在第一时间内就能正确答对的人其实不多。不过总体来说，最终大部分人都会找到答案，只是时间长短而已。
普林斯顿大学一个叫做 Sam Glucksberg 的科学家召集了一群学生来测试这个问题。他将参与者聚集在一个房间里告诉他们“我要开始计时。看看你们能多快解决这个问题？”
他对其中一群人说， 我只是想取个平均值，看一般人需要花多久的时间才能解决这样的问题。
另一群人则提供奖励：“如果你是前25%最快解决问题的人就能拿到五块钱。如果你是今日所有人里解答最快的你就有20块钱。”这个实验是很多年前的事了，按照通货膨胀来计算，当时花几分钟就能拿到20块是很吸引人的。
现在问题来了：请问有奖励的人比没有奖励的人，解题速度快了多少呢？
答案是：平均来说，他们比没有奖励的人多花了三分半钟。 整整三分半钟。
这不合理，不是吗？ 这个实验不太对劲吧？如果你想要人们做得更好，你便给他们奖赏，对吗？ 分红、奖金、优秀员工的头衔，用这些赋予他们动机。这就是商业法则，但实验里却不是这样！
有趣的事情是，这个实验不是误差，它在过去的四十年间被一再重复。奖励不管用！有时更招致反效果！
Glucksberg 接着做了一个类似的实验，这次他给了他们一个比较不同的问题，像这个图里面的。
实验对象必须要找出一个让蜡烛黏在墙上，又不会流下烛泪的方法。相同地，一组人说：我们要的是平均时间。另一组人说：解决最快的奖钱。
结果呢？
这次，有奖励的那组人远远地胜过了另一组人。
为什么奖励有时有效，有时无效？
一旦我们把图钉从盒子里拿出来，问题就变得相当简单了不是吗？在这个情况下，奖励就变得非常有效。
在规则简单、目标明确的情况下给予奖励，能让我们集中精神，变得专注。这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故。所以，当我们面对的工作是范围狭窄、能清楚见到目标、只需要向前直冲时，奖励便非常有效。
但在真正的“蜡烛问题”中，你不能一眼就看到答案，你需要在周围四处找寻，想到创新的办法。但是奖励却令我们眼光狭隘，让我们一心只盯着目标，限制了我们的想象力。
想想你公司的工作任务，你和公司所面对的问题，它们有清楚的规则和一个明确的、简单的解答吗？
不！它们的规则模糊，解答通常是不明显的，需要人去想办法，去寻找突破。在这里的每个人都在尝试解决他自己的“蜡烛问题”，对所有形式的“蜡烛问题”，那些明确的奖励其实没用，甚至是起反作用的。
Dan Ariely ，一位当代伟大的经济学家，他和三位同仁对麻省理工学院的学生做了一些研究。他给学生设计了一些游戏，一些需要创造力的游戏，需要动力和专注的游戏。依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励：小奖励、中奖励、大奖励。如果你做得好，你就得到大奖励，依此类推。
结果呢？
只要是机械、重复的工作，奖励越高，表现越好。
但如果这个工作需要任何基本的认知、判断，越大的奖励却带来越差的表现。
是不是因为美国的特殊文化环境呢？于是他们说 “让我们去印度的马杜赖试试。”
结果呢？ 在提供的九个游戏中有八个，奖励越高的表现越差。
让我们到实际的商业世界来看看。
LSE，伦敦经济学院，十一位诺贝尔经济奖得主的母校，训练伟大经济学家的地方。LSE 的经济学家汇整了51个关于企业内部绩效薪酬的研究，结果是：
“我们发现金钱奖励，能对整体绩效带来负面效果。”
注意：小型企业，创新企业，互联网企业，创业团队，KPI 只是一剂毒药！
KPI 适用于一些工作目标和措施都非常明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥。而现在的大部分企业都是知识工作者，KPI 限制了人的行为和思想，而扼杀了创新。任何的创新都可能对达成 KPI 造成风险。所以面对现在社会的各种不确定，为了确保 KPI 只能够一再保守，绝不做尝试，绝不做创新，一切行为向短期利益看齐，向考评的领导看齐，与现在提倡的客户导向、目标导向、创新、管理都是格格不入的。
大家都说网易系的产品大都做得不错。究其原因有很多，但网易内部几乎没有 KPI 文化是很重要的一环。
网易立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。
网易不用 KPI，更多是“中层话事”。中层骨干谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场。只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。
在大公司做好的产品，一定是自下而上自我驱动型的，而不是自上而下 KPI 命令型的。60后70后年纪大了，活在自己的小圈子里，绝大多数并不了解用户，不了解 2010 年后的产品市场，既不懂产品，又有宏大的追求。让他们来管产品，尤其是管创新产品，定 KPI 指标，只能一抓一个死，还不如早死早超生。
KPI 这种东西，只能刺激执行力，对产品的创新与品质都是一剂毒药。成熟的业务体系用 KPI 管理是可以的，善变的新业务也上 KPI，那就是自挂东南枝。
所以，如果你不是流水生产线一般的劳力密集企业，请远离KPI！
点击数：95